Idén med Tanka Tankar är att skapa en kreativ arena där du möter en miljö som inspirerar till nytänkande.

  

Tanka Tankar fokuserar på tre områden för att skapa förändringskraft i företag och organisationer
 

  • Vad händer i omvärlden
  • Hur påverkar det vår organisation
  • Vilka nya krav ställer det på organisationen och individen


Tanka Tankar äger inga sanningar - jag vill i första hand inspirera och skapa en tändande gnista som väcker nya tankespår och leder till nya perspektiv.

 

Blogginlägg  på temat: Förändring och utveckling

 

Som vanligt kommer resultatet från mina blogginlägg nedan så småningom att paketeras i ett nytt inspirationsbrev som går att ladda ner från denna sida.

 

inlägg 20 mars 2017


Medan specialiserade kunskaper inom ett enda område en gång var en garanti för framgång blir det allt viktigare att kunna arbeta utifrån flera olika kunskapsområden. Samtidigt blir världen allt mer multikulturell där influenser från olika delar i världen flödar fritt och ständigt påverka våra beteenden. Individer kommer att tvingas att tänka och arbeta över kunskapsgränser och områden som är helt annorlunda än att enbart kunna hantera ett enda specialområde. Gränsöverskridande människor lever med flerdubbla kunskaper och jobb och stimuleras av många intresseområden. De kallas för kombinatörer och utför sina jobb på olika platser och i olika anställningsformer och väljer att mixa ihop sitt yrkesliv utifrån en rad olika kunskapsområden. Plocka till exempel ihop minst två av följande kompetensområden: utbildare, formgivare, skribent, kock, forskare, tekniker, producent och ekonom – och du har en typisk kombinatör.

inlägg 28 februari 2017

Vår kultur är väldigt konsensusstyrd. Vi är bra på att komma överens om att komma överens. Men risken är stor att mycket blir en enda grå massa utan tydliga nyanser som sticker ut och utmanar. Alla kan inte ha rätt i allt. Vi måste tillåta att något är viktigare än något annat. Vi kan inte förminska varje möjlighet till något som för tillfället passar alla. Jag tror vi kan finna embryo till många nya idéer genom att aktivt söka upp olikheter och låta oss påverkas och berikas av sådant som vi från början inte tänkt på.

Det är sällan som tvärsäkra människor leder utvecklingen framåt, tvärtom leder det oftast till en mental slutstation. De människor som letar utanför givna ramar och ifrågasätter hur man gör saker är de som kommer att ta både tänkandet och handlandet ett steg längre. Felet vi gör är att vi oftast försöker vara kreativa inom områden som vi redan känner till. Samtidigt springer de riktigt radikala innovatörerna i en helt annan ritning och introducerar något som till början inte passar in i de givna ramarna.

Det som hindrar oss i vårt kreativa tänkande är att vi inte vågar tänka och tala om vissa saker. Samtidigt är det just saker som vi upplever som obehagliga eller jobbiga som begränsar oss att tänka nytt. Man kan jämföra det med den smärta vi känner när vi försöker springa längre än vad vi tidigare testat. Det är då lätt att vi lägger av och ger upp. Men i själva verket är det just i det ögonblicket som vi behöver mobilisera en mental kraft att passera den ogjordagränsen.

Den centrala frågan är hur vi passerar gränsen för det vi inte känner till. De frågor som är av betydelse är ofta svårfångade efter som de inte bara blossar upp från ingenstans. Vi vaknar inte upp en morgon och får höra på nyheterna att nu är den stora förändringen här. Men vid ett visst tillfälle blir vi både medvetna och överraskade av helt nya saker, ofta på en och samma gång. Och vid den tidpunkten är det för sent att vara med och påverka utvecklingen för vi är redan en bra bit in i början på något nytt. Orsaken är att vi människor är benägna att överskatta vår förmåga att ta till oss nya idéer och samtidigt underskattar vi vår drivkraft att ordna in dessa under sådant som vi redan känner till.

inlägg 13 februari 2017

Ledarskap är inte samma sak som att kunna hantera ett antal verktyg eller arbetssätt. Ledarskap är i första hand en filosofi och ett förhållningssätt som tar utgångspunkt i hur jag som individ uppfattar, värderar och förhåller mig till min omgivning, till exempel min syn på medmänniskor, pengar, tid, kunder, rättvisa, tillit etc. I en komplex ledarsituation kommer resultatet i första hand att avgöras hur ledaren uppfattar och utifrån sina värderingar tolkar situationen och i andra hand vilka verktyg ledaren väljer för att lösa situationen. Ett holistiskt ledarskap handlar om förmågan att sätt in en situation i en kontext för att därefter välja angreppssätt. Det som man brukar benämna som individens kognitiva förmåga. Vi får inte glömma att verkligheten är både föränderlig, rörig och mångtydig. Verkligheten är summan av många samverkande delar i ett visst tidsperspektiv och det är just i den stunden vi måste ha förmågan att läsa av situationen och besluta oss för ett angreppssätt.
 
Om man skall lägga ett pussel så underlättar det om man först vet hur helheten ser ut före man väljer angreppssätt. Så är det i ledarskap också, först helhet sedan urval och angreppssätt utifrån tillgängliga ledarverktyg. Ledarskap handlar således om att utveckla en kognitiv förmåga som hjälper ledaren att på effektivt sätt tolka komplexa situationer och möjligheten att välja angreppssätt med hjälp av olika ledarskapsverktyg. Tänk på att problem inte kommer ämnesvis de kommer ur situationen. Det är i denna stund som ledarens samlade förmåga kommer att avgöra hur väl denne kommer att lyckas.
 
Ledarutvecklingskurser som bygger på rubriksatta ämnen ger i första hand kunskaper inom ett eller flera ämnen men inte insatta i en helhet. Det som ledare behöver mycket mer av är att öka sin kognitiva ledarintelligens, det vill säga hur man hanterar en situation som uppstår "här och nu" samt hur man samspelar med sin omgivning i denna situation för att skapa bäste lösningen.
 
Det är lite som en Rubiks kub. Du måste vrida rad för rad medveten om hur det hela tiden flyttar alla de andra. Ett komplicerat tredimensionellt pussel. Ledarskap handlar inte om att kunna allt om en ruta i en kub utan om att se helheten och göra medvetna val. Tyvärr har många ledare en övertro till att lösningar ligger i färdigtänka modeller. En bristvara hos de flesta ledare är förmågan att stanna upp, ta in situationen, reflektera och forma en lösning som är anpassad för situationen.

 

inlägg 27 januari 2017


Digitaliseringen har gett oss en enorm möjlighet att söka information om nästan allting. Vilket gör att vi befinner oss just nu i en skarv mellan informationssamhället och kunskapssamhället, som vi kan kalla för ett förståelsesamhälle, där vi fortfarande famlar efter hur vi på bästa sätt skall kunna omvandla tillgänglig information till nya kunskaper som i sin tur leder till helt nya utvecklingsmöjligheter.

Saul Wurman skrev i slutet av 1980-talet boken ”Information Anxiety” där han beskriver det framväxande informationssamhället. Han hade då beräknat att informationsmängden i världen fördubblades från Kristi födelse till mitten av 1700-talet. Därefter tog det 150 år innan informationen hade fördubblats på nytt. Sedan dröjde det 50 år till dess informationsmängden återigen fördubblats. När Wurman skrev boken 1989 var fördubblingstakten nere på 5 år. Då ska vi betänka att detta var före internets stora genombrott i världen. Hur lång tid tar det idag innan informationen fördubblats? Ingen vet säkert, men enligt olika studier tror man att vi snart kommer att vara nere kring 10 timmar.
 
Tillgången till digital information handlar inte om att analysera allt. Det handlar om förmågan att lägga märke till det väsentliga och låta resten passera utan att sörja förlusten. Nyckeln för att prioritera, sortera och göra medvetna val heter ökade kunskaper. Annars blir den digitala tekniken ett verktyg som avgör vad vi får. Ett verktyg vi inte förstår eller kan överblicka kommer att vara ett verktyg som styr oss.
 
Kunskapssamhället kommer att öppna upp enorma möjligheter för individer som har förmågan, med hjälp av sin kognitiva förmåga, att ta till sig och använda det enorma informationsflödet för att utveckla nya kunskaper som leder till helt nya produkter och nya arbetstillfällen. 

Med låg kognitiv förmåga blir det motigare att observera, sortera, bearbeta och tolka abstrakt information och göra kvalitativa ställningstaganden. Man nöjer sig då med en lägre nivå på informationsinhämtning, med risk för att man växer fast i ett kunskapsmönster som relativt snabbt passerat bäst före datum.


 

inlägg 12 januari 2017

God fortsättning på ett nytt år med mängder av nya spännande utmaningar.

Som samlare på nya intryck från omvärlden funderar jag ofta på var inspiration kommer ifrån. En hel del kommer klart utifrån, från olika saker man hört, läst eller upplevt. Men att enbart se inspiration som något utifrån och in är att avsäga sig sitt eget ansvar att gå utanför sina egna mentala ramar och leta efter helt nya områden. Jag tror att en stor drivkraft för att finna inspiration heter nyfikenhet. Om man är nyfiken och aktivt letar efter sådant som är nytt, man inte upplevt tidigare, eller sådant som bryter mot normala mönster kommer man att överraskas av en mängd olika inspirationskällor.

Det är omöjligt att veta under vilken sten man kommer att finna den inspirationskälla som leder till framtida värde för mig själv mitt företag eller båda delar. Så mitt råd är under 2017 är - vänd på så många stenar som möjligt


 

Tanka Tankar önskar alla läsare en riktigt god jul och ett gott nytt år. Nu laddar vi batterierna med allt som hör julen till och så hörs vi igen på det nya året 2017. 

inlägg 9 december 2016

Den allmänna läskunnighetens genombrott i mitten av 1800-talet fick stora konsekvenser för välståndet i samhället. Plötsligt kunde kunskap reproduceras i stor skala i hemmet, skola, universitet och på arbetsplatser. Läskunnigheten i kombination med tryckpress och järnväg skapade förutsättningarna för att distribuera tidningar i stor skala, biograferna distribuerade film för allmänheten och i förlängningen kunde vi titta på TV via satellit. Denna utveckling blev en vital del av informationsspridning, kunskapsutvecklingen och demokratiseringen på 1900-talet. I dag växer nya generationer upp med radikalt andra medievanor. Facebook lanserades 2004, Youtube 2005, Twitter 2006, Iphone 2007 och Instagram 2010. Verktyg som i dag är en större självklarhet i vardagen än morgontidningarna och TV. Man kan bara föreställa sig hur det kommer att bli när smartphone generationen (80- och 90-talisterna) träder in på arbetsmarknaden i olika positioner. De har redan som unga lärt sig att producera och distribuera information om sig själv och sitt nätverk och de kommer att fortsätta med det i sina professioner, med allt bättre teknik och kvalitet.

På samma sätt som individers dagliga kommunikation sker på olika sociala nätverk kommer liknande kommunikationsnätverk alltmer att växa fram inom näringslivet. Kunskapsintensivt arbete utförs till stor del i kontakt med andra. Man utbyter information, delar erfarenheter, löser arbetsuppgifter tillsammans, ger input och tar initiativ till samarbeten. Organiseringen handlar inte längre om att skilja människor och deras aktiviteter åt utan snarare det omvända – att föra dem samman i nya konstellationer.

När kartan ritats om och organisationsschemat ser ut som ett spindelnät av kontakter och relationer behöver också bilden av ledarskap ses över i grunden. Att se ledarskap som ett samspel mellan människor, aktiviteter, relationer och processer – är en mer realistisk beskrivning av vardagen i det moderna arbetslivet än som en person som styr och ställer över andra.

 

inlägg 29 november 2016

När en verksamhet bestämt sig för att genomföra ett förändringsarbete är det lätt att hamna i teoretiska konstruktioner och intellektuella diskussioner utan att först ifrågasätta gamla sanningar. För att lyckas med att genomföra ett förändringsarbete måste företaget först se till att förstå underliggande blockerande hinder i verksamheten.

Organisationen måste börja med att utmana sin syn på sin egen verksamhet före man utmanar omvärlden i sig.

För att förändra olika system, strukturer och beteenden måste man först identifiera och ifrågasätta existerande regler, normer och attityder. De normer och beteenden som idag utgör en karta för en terräng som inte längre finns. Annars är risken stor att förändringsarbetet omedvetet kommer att byggas vidare och bli en förlängning av gamla tankemönster, gamla erfarenheter och gammal kultur.

En viktig faktor vid förändring är att ta hänsyn till organisationens inre liv. Vilken attityd har man inom organisationen till omvärldsfrågor och behovet av förändringar. Hur ser man på tidigare förändringar, hur har de fungerat och vad blev resultatet.

Det handlar om att våga utmana de organisatoriska beteendefrågor som hindrar en förändring och utveckling.

Så att istället för att börja med att fokusera på nya system och strukturer skall man börja med att söka svar på följande frågor:

Vilka är våra blockerande hinder i organisationen som hindrar oss från att bli bättre?

Vilka beteenden behövs i vår verksamhet för att skapa utveckling?
Hur bra är vi på dessa beteende i vår organisation?
Vad gör vi för att bli bättre på dessa beteenden?

 

inlägg 11 november 2016


Det tankesätt som dominerar vår ”vardagslogik” bygger på ett linjärt tankesätt som utgår från att vi kan förvänta oss att det vi planerar faktiskt kommer att inträffa. Det linjära tankesättet bygger på ett antagande om att det finns ett orsak - verkan förhållande. Det vill säga en händelse A leder till en händelse B som leder till C osv. Detta leder till att vi tror att vi kan planera och förutse händelser utifrån att vi vet hur verkligheten hänger ihop.
Det linjära tankesättet fungerar bra om vi exempelvis behöver laga en tvättmaskin. Om vi bara har tillgång till rätt kompetens så kan vi analysera vad som gått sönder och därmed komma fram till vad som behöver åtgärdas - det linjära angreppssättet utgår från en logiskt tänkande och handlande..
 
Problemet är att vi också utgår från ett linjärt tankesätt när vi försöker lösa komplexa problem  - vi utgår från att det finns en objektiv orsak till att ett problemet uppstått.
 
Men en komplex situation karakteriseras av att det är omöjligt att analysera och planera för hur olika ingående delar kommer att växelverka med varandra och hur de  påverkas och integrerar med andra händelser och system. Här krävs ett cirkulärt tänkande utifrån ett synsätt att en komplex situation inte kan bedömas utifrån tidigare händelser och erfarenheter. Här krävs att man har förmågan att hantera osäkerheter genom att ständigt formulera och analysera nya frågor som framkallar olika alternativa lösningar. I ett cirkulärt tänkande finns inga snabba svar. Alla svar är mer eller mindre osäkra och innehåller alltid ett visst mått av risk. En tänkbar lösning är enbart en av otaliga möjliga alternativ som kan leda till en hållbar lösning. Detta tankesätt leder oss till att ständigt utforska olika alternativ och förhindra oss att fastna i förhastade slutsatser och därmed låser oss i vårt handlingsmönster
Vårt tankesätt att  tillämpa ett linjärt eller cirkulärt tänkande på en specifik händelse är helt avgörande för vilka handlingar vi väljer och vilka konsekvenser dessa får.

inlägg 25 oktober 2016

Hur ofta står du inte där med ett budskap som skall leda till förändring och utveckling i organisationen. Det kan handla om organisationsförändring, nya arbetssätt, visioner och mål eller  förändringar i omvärlden. Du vet vad du vill men är osäker på hur du skall få till en framgångsrik kommunikation som gör att du inte bara når ut utan också når in med ditt budskap hos mottagarna. Det är lätt att falla i fällan att ta fram 25 PowerPoint bilder och fylla dem med text och animerade bilder. Men det är inte vad vi uttrycker utan hur vi uttrycker det som väcker intresse och skapar energi.

Se nedan en introduktion till "Konsten att kommunicera ett förändringsbudskap"

inlägg 14 oktober 2016

Samhället förflyttar sig med full kraft från ett industrisamhälle, med fokus på varuproduktion, mot ett kunskapssamhälle med fokus på tjänsteproduktion. Denna förändring kommer att vara smärtsam för många "gamla" företag.

I industrisamhället är det olika typer av maskiner som stått i centrum. Men i kunskapssamhället kommer utvecklingsmotorn att vara tänkandet, där information är bränslet och resultatet blir nya kunskaper högre upp i värdekedjan. Kunskaper som leder till nya innovativa produkter.

Utbildning kommer i framtiden inte att vara något statiskt där man skaffar sig en examen som sedan ska gälla för all framtid. Kunskapssamhället kommer mer och mer att handla om individanpassat lärande. Kunskapsföretag kommer därmed att få en allt större press på sig att se till att kontinuerligt vidareutbilda sina anställd med den kompetens som krävs för att möta en ständigt ny verklighet.

 

inlägg 8 oktober 2016


Vi lever idag i en global värld där vi 24 timmar om dygnet, 7 dagar i veckan, 365 dagar om året har tillgång till en obegränsad mängd information - från hela världen!
 
Huvudfrågan är hur vi kan utveckla nya kunskaper med hjälp av all den information vi har tillgång till.
 
Information kan vi få gratis medan kunskap är något vi måste tillägna oss själva. Det kan ingen annan göra till oss
 
Man kan säga att information är för hjärnan som råolja. Den måste raffineras för att kunna användas. I obearbetat skick har den ett betydligt mindre värde.
 
I ett kunskapssamhälle är hjärnan utvecklingsmotorn, information bränslet och resultatet blir nya kunskaper som kan skapa nya värden i samhället.
 
Desto större förmåga en individ har att ta till sig information, bearbeta och tolka den och slutligen göra egna ställningstaganden. Desto mer ökar individens förmåga att utveckla nya kunskaper.
 
Det kan vara värt att tänka på att när vi delar med oss av våra kunskaper uppfattas det som information av mottagaren. Inte förrän de fått möjlighet att reflektera, bearbeta, tolka och komma fram till egna insikter och ställningstaganden blir det kunskap för dem. Kunskaper som de sedan kan återge som raffinerad information till andra.
 
Den som vill dela med sig av sina kunskaper till andra måste därför bli duktig på pedagogik. Det vill säga att ”paketera” sina kunskaper på ett sådant sätt att det underlättar för mottagarna att ta till sig och förstå innebörden av budskapet med hjälp av sin kognitiva förmåga.
 
Kunskapssamhället kommer att öppna upp enorma möjligheter för individer som har förmågan, med hjälp av sin kognitiva förmåga, att ta till sig och använda det enorma informationsflödet för att utveckla nya kunskaper som leder till nya produkter och nya arbetstillfällen. 

inlägg 14 september 2016

Vi lever i en global och gränslös värld som i hög grad präglas av en ständig utvecklings- och förnyelsekamp men också av stora möjligheter till ett gränsöverskridande samarbete.

Via internet och sociala medier är vi idag endast en knapptryckning från ett världsomspännande nätverk av människor och information. Det kommer att bli svårt att klara sig på marknaden för de företag som försöker avskärma sig från det gränslösa samhället genom att hålla kvar vid gamla regler, normer och strukturer. Vinnarna blir de företag som tar sig tid att bygga upp starka och effektiva nätverk samtidigt som man uppmuntrar öppenhet och en transparent dialog kring nya idéer. En sådan utveckling kan sammanfattas i orden – gränsöverskridande utvecklingskraft.
 
Nytänkande är oftast inget som skapas av en eller några personer inom ett företag. Det sker i första hand mellan en mängd personer med helt skilda kompetenser och preferenser. En idé som fångas upp i ett gränsöverskridande nätverk kan snabbt utvecklas i en kedja av kreativ kommunikation och växa till en produkt eller tjänst som får en enorm genomslagskraft i marknaden.
 
För att skapa unika värdeskapande produkter kommer vi alltmer att behöva kombinera olika gränsöverskridande kompetenser. Om företag fortsätter att enbart utveckla kompetens i sitt eget lilla stuprörstänkande kommer dessa stuprör snabbt att förvandlas till kreativa återvändsgränder.
 
Hitintills har vi haft en övertro på att hålla isär kunskapsområden som teknik, ekonomi, naturvetenskap och humanism vilket lett till kunskapsfundamentalism som om svaren på
alla frågor finns uppdelade mellan olika kunskapsområden.
 
Världen blir allt mer multikulturell där influenser från olika delar i världen kommer att flöda fritt och påverka våra beteenden i allt större omfattning. Människor kommer att tvingas att tänka och arbeta över gränser in i nya zoner som är helt annorlunda än att enbart kunna hantera ett enda specialområde. Gränsöverskridande människor lever med flerdubbla kompetenser och jobb och stimuleras av mängder av olika intressen. De kallas för kombinatörer och utför sina jobb på olika platser och i olika anställningsformer och väljer att mixa ihop sitt yrkesliv utifrån en rad olika kunskapsområden.  Plocka till exempel ihop några av följande kompetensområden: utbildare, formgivare, skribent, kock, forskare, tekniker, producent och ekonom – och du har en typisk kombinatör.
 
Man kan undra över varför inte mobiltelefoni bolagen gav oss Skype eller Iphone och varför inte ett skivbolag kom med Spotify och varför Netflix inte kom från filmindustrin. Svaret kan vara att man var självgod och fast i sina egna tankebanor. Eller så hade man inte förmågan att se helt nya lösningar utanför sina egna gränser.

 

inlägg 9 september 2016

Nedan kan du se två korta utbildningar på temat:
från informationskonument till kunskapsproducent

Vi befinner oss just nu i en värld som blir mer och mer komplex och där allt fler jobb kräver hög förmåga att tänka i annorlunda banor, planera, koordinera, samverka och lösa problem vi aldrig har mött tidigare. Eller uttryckt som, ju mer komplext samhället blir, desto mer värdefulla blir människor som är bäst på att hantera komplexitet. 

Vi befinner oss inte längre enbart i ett informationssamhälle, vi rör oss allt snabbare in i ett kunskapssamhälle vars främsta produktionskraft bygger på mänskligt tänkande i samverkan med andra.

I ett kunskapssamhälle blir det allt viktigare att varje individ tränar och utvecklar sin förmåga att ta till sig ny information, tolka, förstå och förädla den till nya kunskaper samt omsätta den i praktiken. Det vi brukar benämna som individens kognitiva förmåga.

Vill vi öka den kognitiva förmågan måste vi ständigt fylla på vår mentala kunskapsbox, genom att vara nyfiken på nya saker och samtidigt reflektera och skapa nya insikter.

Vi får akta oss så vi inte enbart blir informationskonsumenter, vi måste också bli kunskapsproducenter.

Utvecklingskraften i en verksamhet kan aldrig bli större än organisationens samlade kognitiva förmåga.

Från informations konsument till kunskaps producent  -  del 1

Från informations konsument till kunskaps producent  -  del 2

inlägg 26 augusti 2016


Om logik, system, teknik och produktivitet är det enda som skapar affär skulle vilken teknokrat som helst kunna skapa och driva företag.
 
Logik och produktivitet kan aldrig vara målet, bara medlet. För att lyckas i längden måste verksamheter ha ett stort mått av nytänkande, mod, kreativitet och nya idéer som proaktivt möter kundernas framtida behov.
 
Det är inte tillräckligt att några i en verksamhet tänker innovation, alla måste tänka innovation. Hela organisationen måste utveckla en absorberande kapacitet, det vill säga förmågan att tidigt fånga upp signaler som kan omsättas till nya idéer och produkter.
 
Vi måste släppa bilden av den enskilda geniet som plötsligt på sin kammare får en briljant idé som revolutionerar världen. Sådana finns – men de är oerhört sällsynta.

Merparten av all Innovation är ett resultat av många människors samverkan i olika gränsöverskridande nätverk. Detta är både enkelt och komplext för företag. Enkelt därför att mycket information redan finns på internet, komplext för att arbetssättet inte passar in i gamla organisations- och affärsmodeller.
 
Principen bygger inte som den industriella organisationslogiken, att skilja människor och deras aktiviteter åt, utan snarare det omvända att föra dem samman och sätta olika kompetenser och aktiviteter i förbindelse med varandra. I kunskapsintensiva verksamheter hamnar fokus på vad som sker mellan människor snarare än på vad som sker inom olika ”organisationsrutor”.

 

inlägg 14 juni 2016

Nyfikenhet och gränstänjning är avgörande för all utveckling. Vår hjärna tillämpar tre sorters tänkande. Det linjära regelstyrda tänkandet, det associativa mönsterorienterade tänkandet och slutligen det kreativa regelbrytande tänkandet.
 
Det är i första hand den tredje sortens tänkande som får våra hjärnor att expandera, när vi experimenterar, leker och fantiserar eller tänker på nya frågeställningar. Medan vi växer och utvecklas som individer bygger vi ständigt upp nya kopplingar i hjärnan. Men när vi byggt upp tillräckligt många för att klara vardagslivet tenderar vi att förlita oss mer på dem vi har än att fortsätta att bygga nya ”hjärnvägar”. Men hjärnans utvecklingspotential är enorm. Hjärnan saknar praktiskt taget gränser för hur många nya kopplingar som kan etableras.
 
I ett kunskapsbaserat samhälle kan vi aldrig säga ”detta behöver individen veta eller inte veta för att klara av sitt jobb”, för vi kan aldrig veta vilken information eller kunskap som behövs för att hantera nya situationer. I en kritisk situation kan en oändligt liten kunskapsknuff vara avgörande. För att snabbt kunna lösa nya situationer måste individen vara både överinformerad och ha ett kunskapsöverskott.
 
Nu tar Tanka Tankar sommaruppehåll och återkommer i augusti.
Tanka Tankar önskar alla sina läsare en riktigt fin sommar.

 
 

inlägg 30 maj 2016

Som ledare bedöms vi av medarbetarna på hur vi kommunicerar. Därför måste ledare ha förmågan att kunna ”förpacka” sitt budskap så det både når ut och når in.

Att misslyckas med att nå in med sitt budskap hos medarbetarna leder oavkortat till en ekonomisk förlust. I slutet av 80-talet hörde jag för första gången talas om begreppet "kvalitetsbristkostnad". Ett begrepp som speglar den kostnad som uppstår i samband med till exempel produktionsmissar. På samma sätt uppstår det "kommunikationsbristkostnad" när vi inte lyckas kommunicera ett budskap på rätt sätt.

Ett budskap är inte det man säger utan det som mottagaren uppfattar och i förlängningen tolkar och tar ställning till. Att försöka implementera till exempel ett förändringsarbete i en organisation som bygger på kunskaper som bara några få personer har förstått och accepterat är redan från början dömt att misslyckas.

 

inlägg 17 maj 2016

I och med ökad komplexitet i omvärlden ökar förändringstrycket i alla verksamheter.
 
Att kommunicera förändringar är svårt. Anledningen till att det är svårt är att man ska kommunicera det som merparten ännu inte vet. Själva syftet med förändringar är ju att organisationen ska utvecklas mot något som den inte gjort förut. Många ledare retirerar för fort för att motståndet blir för stort i stället för att med full passion leva och leda förnyelsen.

Att kommunicera och skapa kraft kring förändrings och utvecklingsmål i organisationen är en process som tar tid. Ett arbete som kräver ständig dialog på arbetsplatsen, i fikarummet och i olika möten. Förändringsbudskap uppfattas ofta ute i organisationen som abstrakta ord och bilder och måste därför ständigt diskuteras, exemplifieras och kopplas till vardagssituationer om de ska få någon styrande och sammanhållande kraft.

Vikten av att internt kommunicera strategier och förändringsmål kan liknas med företagets arbete med extern marknadsföring, det vill säga att förmedla ett tydligt och trovärdigt ”budskap”. Företaget skall se sina anställda som interna kunder som ska behandlas i likhet med de externa kunderna. Om man i den externa marknadsföringen vill övertyga kunderna om värdet kring företaget varumärke och produkter, så handlar den interna marknadsföringen om att övertyga medarbetarna om behovet av ett förändringsarbete för att öka utvecklingskraften i verksamheten.

Att formulera, precisera och visualisera förändrings och utvecklingsmål är viktigt för att visa på fokus, riktning och förväntade resultat. Men det räcker inte – det krävs tydlig och genomtänkt kommunikation för att få andra att vilja vara med på resan från ord till handling. Om vi vill ha till en förändring så måste vi kunna kommunicera ett budskap på ett enkelt, tydligt och inspirerande sätt.

Det här ställer helt nya krav på ledare att aktivt träna sin kommunikativa förmåga  -  att gå från informera till kommunicera.

inlägg 3 maj 2016


Vem är normal och vem är onormal?

Så fort vi lyfter fram någons egenskap som onormal så lyfter vi i samma stund fram det motsatta som norm. Men lösningen på framtidens frågor kommer garanterat inte från det normala utan från det onormala. Normalt är det samma som invanda tankemönster och det skapar inget nytt.

På 1800-talet lade man ner stor tankemöda för att komma på vad man skulle göra av allt hästbajs som hölt på att bli ett stort samhällsproblem till följd av den stora ökningen av hästdroskor. Ingen såg eller funderade över att inom några år skulle vi ha ett helt nytt transportmedel som kallades bil och som skulle ändra vårt beteende och därigenom lösa hästbajs problemet.
 
Medan hela musikindustrin koncentrerade sig på att skapa olika hinder för nerladdning av musik utvecklade Spotify en produkt som både lagligt och effektiv tillhandahåller streamad musik- vart man vill och när man vill.

Dessa två exempel är vad man brukar benämna som förändring av första och andra ordningen. Första ordningen handlar om traditionellt systemtänkande. Det vill säga förändring inom ramen för det normala – orsak och verkan. Andra ordningen fokuserar på att leta efter helt nya lösningar i det onormala – upptäcka nya verkligheter.

Eller som Einstein uttryckte det; ”Vi kan inte lösa problem genom att tänka på samma sätt som vi gjorde när vi skapade dem”
 
Felet vi gör är att vi oftast försöker vara kreativa inom områden som vi redan känner till. Samtidigt springer de riktigt radikala innovatörerna i en helt annan riktning och introducerar något som till början inte passar in i det normala.

 

inlägg 18 april 2016

Ett utvecklings- eller förändringsarbete är till stora delar en cirkulär resa där man tillsammans testar, lär, korrigerar och testar igen. Resultatet är från början mer eller mindre oförutsägbart då det avgörande resultatet skapas i det unika mötet mellan individer med olika kompetenser.
 
De flesta har någon gång suttit tillsammans med kolleger och diskuterat ett problem men där ingen har lösningen. Så plötsligt föds ett förslag till en lösning. Den kanske inte är den bästa lösningen men stimulerar till ett annat förslag som i sin tur leder till ytterligare förslag. Till slut hittar man tillsammans en lösning där ingen i efterhand kan förklara och särskilja varifrån det slutliga förslaget kom. Det blir som att försöka plocka ut äggen i en omelett i efterhand. I möten mellan människor uppstår komplexa kognitiva effekter som inte är logiska eller rationella. Ett samspel som inte går att förutsäga på förhand. Många människors individuella kompetens blir då till en kollektiv begåvning.

 

inlägg 5 april 2016

Apor är intelligenta djur men saknar en förmåga som vi människor har, nämligen att associera, ta ställning och bedöma nya förutsättningar på förhand. Detta visas av den klassiska apfällan som tidigare användes för att fånga apor. Man tog helt enkelt en kokosnöt och gjorde ett hål precis så stort så att apan kunde få in handen. Sedan fyllde man kokosnöten med mat och placerade ut den i naturen. När apan väl stoppat in handen för att komma åt maten kunde man enkelt fånga apan. Apan kunde nämligen inte få ut handen när den höll i maten och har samtidigt svårt att bedöma vad som är farligast, att inte kunna behålla maten eller att fångas av människan.
 
Ibland handlar det om att våga släppa greppet och bryta gamla tankemönster!

 

inlägg 28 mars 2016

Hur tänker du?
Tänk dig att du har en vän som känner en kille som heter Henrik. Du har aldrig träffat Henrik men din vän berättat att han gärna skriver en del dikter och poesi. Vad är det troligt att Henrik arbetar som?
1.tandhygienist
2.system och webbutvecklare
3.professor i litteraturvetenskap
4.lagerarbetare
 
Om du har svarat 3 professor i litteraturvetenskap har du svarat som många andra men svaret är inte särskilt troligt. Ganska vanligt är att vi vid den här typen av frågor svarar med hjälp av hjärnans inbyggda autopilot istället för med ett reflekterande tänkande.
 
När man hör orden professor i litteraturvetenskap dyker automatiskt vissa tankar upp i ditt huvud som, smart, läser mycket, gillar poesi och dikter. Fast om vi ska vara logiska så bör vi faktiskt ställa oss frågan, hur många professorer i litteraturvetenskap finns det i förhållande till hur många lagerarbetare det finns i Sverige?
 
I hela Sverige finns det ett fåtal professorer som är specialiserade på just litteraturvetenskap. Men det finns flera tusen anställda i Sverige som är lagerarbetare.
 
Låt mig nu omformulera frågan – Vad är det mest troligt att en person som du aldrig tidigare träffat arbetar som, professor eller lagerarbetare?

 

inlägg 19 februari 2016

Nedan kan du se del 3 av 3 av korta utbildningar på temat:
Att fatta beslut och ta ett steg framåt.

Att fatta beslut är inte speciellt svårt - Men att fatta rätt beslut är betydligt svårare.

De flesta val vi gör upplever vi som ett resultat av välunderbyggt beslutsfattande, men så är det inte. Varje dag fattar var och en mellan 2000 och 10000 beslut.
De flesta är vad man kan kalla för vardagsbeslut som vi fattar mer eller mindre omedvetet med hjälp av vanans makt.

I grund och botten avstår vi från ett medvetet beslutsfattande till förmån för en vana som sker utan att vi egentligen tänker efter.

Om vi inte medvetet reflekterar över hur vi fattar beslut så är det inte säkert att vi fattar det bästa beslutet utan följer invanda mönster.

Effektiva beslutsgrupper lägger relativt mycket tid på att tillsammans beskriva och sätta in beslutssituationen i ett kontext. Förstår inte alla bakgrunden, sammanhanget och syftet när man skall fatta ett beslut blir det svårt att fatta rätt beslut.

För att underlätta beslutsprocessen när det är flera personer som är inblandade kan det vara bra att man använder en metod som följer vissa steg där vi kan fokusera och behandla en frågeställning i taget. Och framför allt - att vi mentalt är på samma ställe i beslutsprocessen samtidigt.


 

Del 3 - att fatta beslut och ta ett steg framåt

inlägg 29 januari 2016

NEDAN KAN DU SE del 2 av 3  AV KORTA UTBILDNINGAR  PÅ TEMAT:
ATT fatta beslut och ta ett steg framåt.

Om ett beslut alltid skulle ta oss raka vägen fram till mål så skulle det bara vara tiden som avgör när vi är framme. Men så är det sällan.

Vägen från ett beslut mot mål kan beskrivas som att vi rör oss inom ett divergent fält där vi hela tiden kommer att stöta på okända okändheter,  de vi inte hade en aning om när vi fattade vårt beslut. Förmågan att
successivt kunna möta verkligheten med nya beslut kommer att vara
avgörande för att ta sig fram till mål.

Utan beslut står vi still och kan få en hel organisation att hamna i velighetsträsket.

 

Del 2 - Att fatta beslut och ta ett steg framåt
 

inlägg 14 januari 2016
 

NEDAN KAN DU SE del 1 av 3  AV KORTA UTBILDNINGAR  PÅ TEMAT:
ATT fatta beslut och ta ett steg framåt.

Det har blivit både svårare och mer komplext att fatta beslut i företag och organisationer. Över lag är det mer information att ta in och fler alternativ att utvärdera samtidigt som tidsfönstret krymper hela tiden. Viket ställer stora krav på alla beslutsfattare i en verksamhet att träna sin förmåga att fatta medvetna beslut i ett allt högre tempo, men också att våga fatta beslut även när man inte har hundra procent kontroll på allt.

Många ledare drar sig för att fatta beslut av rädsla för att det ska bli fel. Beslutsångesten handlar ofta om att man vill undvika risker. Men beslutsfattande handlar inte om att undvika risker, det handlar om att lära sig att hantera dem. Att inte fatta beslut kan få en hel organisation att hamna i velighetsträsket.

Vi måste ha modet att fatta beslut - och ta ett steg framåt.

 

Del 1 - Att fatta beslut och ta ett steg framåt




inlägg 23 december 2015

TankaTankar önskar alla sina läsare en riktigt
God Jul och ett Gott Nyår
Så hörs vi på det nya året med nya och spännande tankar.

inlägg 4 december 2015

Nedan kan du se två korta utbildningar på temat:
från informationskonument till kunskapsproducent

Vi befinner oss just nu i en värld som blir mer och mer komplex och där allt fler jobb kräver hög förmåga att tänka i annorlunda banor, planera, koordinera, samverka och lösa problem vi aldrig har mött tidigare. Eller uttryckt som, ju mer komplext samhället blir, desto mer värdefulla blir människor som är bäst på att hantera komplexitet. 

Vi befinner oss inte längre enbart i ett informationssamhälle, vi rör oss allt snabbare in i ett kunskapssamhälle vars främsta produktionskraft bygger på mänskligt tänkande i samverkan med andra.

I ett kunskapssamhälle blir det allt viktigare att varje individ tränar och utvecklar sin förmåga att ta till sig ny information, tolka, förstå och förädla den till nya kunskaper samt omsätta den i praktiken. Det vi brukar benämna som individens kognitiva förmåga.

Vill vi öka den kognitiva förmågan måste vi ständigt fylla på vår mentala kunskapsbox, genom att vara nyfiken på nya saker och samtidigt reflektera och skapa nya insikter.

Vi får akta oss så vi inte enbart blir informationskonsumenter, vi måste också bli kunskapsproducenter.

Utvecklingskraften i en verksamhet kan aldrig bli större än organisationens samlade kognitiva förmåga.


 

Från informations konsument till kunskaps producent  -  del 1

från informations konsument till kunskaps producent  -  del 2



Inlägg 25 november 2015

Företag älskar att mäta och kvantifiera. Men så fort vi börjar mäta börjar man också att jämföra och värdera. Risken är stor att vi då enbart värderar mot sådant som vi redan känner till. Allt fler verksamheter organisera sig för att kunna mäta och granska utifrån en mängd olika parametrar. Så även om vi tror oss kunna skapa excellens genom att mäta och utvärdera mer, kan resultatet bli det motsatta: en ökad medelmåttighet. Kappar vi alla längs med knäna blir inte alla lika långa, de blir lika korta. Har denna mätkultur gjort att dagens ledarskap fått för stort fokus på att vara en omtyckt ledare som gör att ledaren inte vågar ta hand om de mindre trevliga uppgifterna i ledarskapet med risk för att bli stämplad som en dålig ledare. Då har vi fått ledare som drivs av rädslan för att misslyckas snarare än av lusten att göra något bra. I dagens tuffa konkurrenssituation där marginalerna hela tiden minskar kan ett ledarskap som inte vågar ta impopulära beslut bli en stor kostnad för företag och organisationer. Chefer måste våga utöva chefsrollen och våga lämna tron att man endast är till för att vara omtyckt. Chefsrollen syftar inte enbart till att vara populär hur trevligt det än är. Att vara chef och ledare innebär att man ska kunna balansera mellan popularitet och impopularitet. Det är på denna slaka lina som resultaten i företagen skapas. Jag tror många saker mår bättre av att slippa bli kvantifierade.
 

inlägg 17 november 2015

All förändring och utveckling startar med att man funderar över vart man är i förhållande till vad man vill. Reflekterandet blir då ett viktigt redskap, med vars hjälp man kan ordna och strukturera sitt tänkande. Reflektion leder till nya insikter, en anhalt i en kedja av tankar och funderingar, som hjälper mig att bli medveten och ordna mina omvärldsintryck och göra medvetna val.

Insikter är också värdefulla komponenter i mitt långsiktiga kunskapsbyggande. Min personliga utveckling är en process där varje situation och varje möte med andra människor är en möjlighet till lärande. I dialog med andra har jag möjlighet att dela med mig av mina insikter och få del av andras som i sin tur leder till nya insikter och kunskaper – både för mig själv och för andra. Den som vill utvecklas måste låta sig påverkas av  andra.


 

inlägg 6 november 2015

Även vuxna har behov av att vara lekfulla och använda sin fantasi och uppfinningsrikedom. Det finns ingen motsättning mellan att vara en ansvarstagande person och samtidigt ha ett lekfullt förhållande till det man gör. Lek och kreativitet är två sidor av samma mynt. Som barn kallar vi det lek medan vuxna kallar det kreativitet.

Kreativitet är möjligheter, inte sanningar eller verklighet. Det är ”tankar om” och de blir sanna och verkliga först då de prövas.

Den kreativa processen kan pågå hos alla människor, mitt i vardagsbestyren. Det behöver inte vara frågan om storartade märkvärdiga upplevelser. Allt som har med gränsöverskridande att göra, all längtan efter något nytt, är på något sätt besläktat med den kreativa hållningen.

Kreativitet låter sig inte fångas i en formel, men underlättas av tillgång till kreativa miljöer. Kreativa miljöer är svåra att skapa medvetet, de tenderar att växa fram.

Det handlar enkelt uttryckt om att skapa en lustfylld kunskapsmiljö, en kreativ arena, där individen möter en miljö sim inspirerar till nytänkande. En miljö där man vill, får och vågar gå hela vägen ”från kreativ tanke till målstyrd handling”. En miljö där vi inte låter oss fastna i gamla tankemönster, där man kan skapa framtiden genom att experimentera utan att vara rädd för att misslyckas. 

inlägg 21 oktober 2015

Lärande och kunskapsutbyte är en nödvändig mellan olika grupper och funktioner för att få till ett effektivt flöde genom en organisation.

Människor är komplexa och motsägelsefulla till sin natur. Organisationer är en sammansättning av människor och blir på samma sätt komplexa och motsägelsefulla.

En viktig arena för att skapa lärande i detta komplexa samspel är olika möten där individer kommer samman kring olika frågeställningar Dessa mötesplatser kan vara forum för diskussion, problemlösning, beslutsfattande etc.

Individerna i effektiva grupper ägnar sig till stor del åt att uppmärksamma och stimulera varandras idéer och åsikter, medan individer i mindre effektiva grupperna lägger större tonvikt vid att argumentera för sin egen ståndpunkt istället för att lyssna på varandra.

Lärandet i en organisation sker på två olika nivåer. Dels kunskapsförvärvande utifrån ett kognitivt perspektiv (förmågan att ta in och processa information och göra ställningstaganden) och dels utifrån ett socialt perspektiv (förmågan att utveckla relationer med andra). I en optimalt fungerande grupp har individerna både hög kognitiv intelligens och hög social intelligens. Bara hög kognitiv intelligens skapar ingen grund för ett effektivt lärande mellan individerna i en grupp. Medan bara hög social intelligens inte kommer att nå fram till några extraordinära resultat.

Utifrån gruppens kognitiva- och sociala förutsättningar skapar gruppen ett resultat kring en aktuell uppgift. Samspelet i gruppen leder till två typer av lärande; hur vi gjorde och vad blev resultatet.
Det sistnämnda kan dokumenteras, överföras och återanvändas i andra delar i en organisation. Medan det förstnämnda, ”hur vi gjorde”, är betydligt svårare att överföra till andra. Den är icke-verbal, intuitiv och omedveten”. Något som man brukar benämna som tyst kunskap. I Komplexa oförutsedda situationer kommer en organisations ”tysta kunskap” att vara ovärderlig, det vill säga kunskaper som inte går att dokumentera -  erfarenheter, intuition, tajming, gehör och social förmåga.

inlägg 12 oktober 2015

Då komplexiteten i företag och organisationer ökar mer och mer är det inte längre tillräckligt att enbart tillämpa en linjär kommunikationsprocess för att lösa olika frågeställningar. Vi behöver bli bättre på att tillämpa ett cirkulärt förfarande där vi tar hänsyn till det sociala samspelet mellan individer och deras kompetens.

Den linjära respektive cirkulära utgångspunkten skall inte ses som varandras motsatser eller val mellan antingen eller. Frågeställningar som kan lösas med hjälp av erfarenhet där orsak och verkan är känd sedan tidigare, kan med fördel lösas genom att tillämpa en linjär kommunikationsprocess som bygger på en logiskt och rationell synsätt. Medan komplexa frågeställningar med hög osäkerhet, många ”lösa trådar” och liten erfarenhet bör lösas genom att tillämpa en cirkulär kommunikationsprocess som bygger på gränsöverskidande dialog.

Ett cirkulärt förfarande kännetecknas av en kommunikationsprocess där man tillsammans öppet tester olika hypotetiska tankar och idéer, diskuterar, reflekterar, lär och skapar nya insikter, korrigerar och testar igen. Resultatet av en cirkulär kommunikation är mer eller mindre oförutsägbar då det avgörande resultatet alltid skapas i det unika mötet mellan individer med olika kompetenser.

I en cirkulär kommunikationsprocess uppstår oförutsägbara kognitiva effekter som inte är logiska eller rationella. Många människors individuella kompetens blir en kollektiv begåvning som kan utnyttjas för att lösa komplexa frågeställningar.

Vi kan inte förvänta oss att nå framgång på en komplex frågeställning om vi hela tiden försöka tillämpa en linjär kommunikationsprocess på icke linjära frågeställningar.

Vilket förfarande en individ väljer mellan linjärt och cirkulär beror inte på om frågeställningen är komplex eller inte komplex. Det avgörs till stora delar utifrån individens beteende preferenser. En person som föredrar en omvärld som är stabil, förutsägbar och strukturerbar tenderar att angripa en frågeställning med hjälp av en linjär kommunikationsprocess. Den som föredra en omvärlden som är mångfasetterad, dynamisk och oförutsägbar tenderar att angripa en frågeställning genom att tillämpa en cirkulär kommunikationsprocess. Det gäller att ha tillgång till rätt beteende preferens i förhållande till frågeställningen - men det bästa är att ha tillgång till individer som är adaptiva och kan skifta perspektiv. 

 

inlägg 2 oktober 2015

Hur ser framtiden ut? Ja, det enda vi vet om framtiden är att om framtiden vet vi ingenting. Men det är just i den ovissheten som vi måste höja blicken, notera och värdera vad som sker och sedan våga lita på det egna omdömet - utan spaning ingen aning!

En kastrull med vatten på en spis visar väldigt få tecken på att vattnet ska börja koka tills precis innan det händer. Att uppfatta förändringar handlar om att se motsvarigheterna till de små, små bubblorna som uppstår innan de blir uppenbara för alla andra. Dessa inledande små bubblor kan vid första anblicken framstå som obetydliga, men de är tecken på att något är på väg att hända. Världen sjuder av små, små bubblor – en del kommer att leda till helt nya möjligheter - för de som ser dem!

En central del i all företagande är just att ligga lite före. Varför skulle vi annars kalla det för före-tagande!

Det som oftast hindrar oss att upptäcka nya möjligheter är våra ”blockerande erfarenheter” som blir som ett filter mot nya intryck. När många människor delar dessa ”blockerande erfarenheter” på grund av att man levt med samma regler och normer under lång tid så blir det som ett filter för en hel organisation.

Vi har i flera år talat om begreppet ”lärande organisation”. I sin enklaste form kan man upptäcka ”lärande organisation” när man sitter och ritar idéer för varandra på servetter under lunchen. Då har vi ett aktivt cirkulärt informationsutbyte där vi översprider information som kan ge fortsatt dialog mellan olika individer och bygga nya kunskaper inom organisationen. Det är viktigt för alla organisationer att skapa både formella och oformella interna spaningsarenor där människor får möjlighet att översprida nya tankar till varandra. Detta gör att vi ständigt lever med omvärldsfrågor och är vaken för att ta in nya intryck. Man brukar säga att 80% av den omvärldsinformation man behöver finns redan i organisationen. En viktig ledarfråga blir då att lyssna efter ”vad vet vi redan och hur tar vi hand om det?”.

 

inlägg 25 september 2015.

De organisationer som letar utanför givna ramar och ifrågasätter hur man gör saker är de som kommer att ta både tänkandet och handlandet ett steg längre. Felet vi gör är att vi oftast försöker vara kreativa inom områden som vi redan känner till. Samtidigt springer de riktigt radikala innovatörerna i en helt annan riktning och introducerar något som till början inte passar in i de trygga och givna ramarna.

Om någon hade påstått för 15 år sedan att snart kommer vi att ha pryl i vår skjortficka eller handväska som kan vara en kamera, radio, kompass, karta, telefon, nätverkscentral och plånbok på en och samma gång - hade vi troligen skakat på huvudet och undra om personen kom från en främmande planet. Jag tror att det till stora delar handlar om ett synsätt att ingenting är omöjligt och där man drivs av att se utmaningar som en utmaning. Fler borde leta efter nya utmaningar istället för gamla tryggheter.

Vi kan aldrig i förväg veta när det unika ögonblicket infinner sig. Tänk så otroligt många tankar man kan forma med ett begränsat antal ingredienser. Författaren har bara 28 bokstäver tillhands, ändå kan de ge läsaren ett fascinerande innehåll och en svindlande upplevelse.

Att intressera sig för vad som sker i omvärlden är ett sätt för människan att mentalt förbereda sig inför kommande händelser. Desto längre fram vi ligger mentalt genom att intressera oss för vad som sker i vår omvärld desto lättare har vi att fånga nya möjligheter. Att leta möjligheter är som att vaska guld. Det blir mycket sand för att sila fram ett guldkorn.

Varför har vi då så svårt att upptäcka möjligheter och dra fördel av dem i tid? Är vi blinda för de möjligheter som finns runt om kring oss? Nej, vi är inte blinda men vi är närsynta och upptagna med vardagen. Vi upptäcker inte möjligheterna förrän det är för sent och då blir vi alltid lika förvånade att vi inte upptäckt dem tidigare.

Gör till en vana att varje kväll ställa dig frågan: ”Vad har jag upptäckt idag som jag inte visste när jag gick upp i morse”. Oavsett vad svaret blir så kan du vara helt säker på att det hänt något, men det är inte säkert att du har upptäckt det – det händer massor med nya saker varje minut. 

INLÄGG 2 SEPTEMBER 2015

Nedan kan du hämta senaste Tanka Tankar på temat:
Att leda kunskapsföretag i gränslandet mellan det styrbara och ostyrbara

En av de stora utmaningar organisationer har att hantera framöver är övergången från industriell verksamhetslogik som bygger på regelbundenhet och styrbarhet till nya logiker som bygger på relationer, samverkan och adaptiv förmåga. När kartan ritats om och organisationsschemat ser ut som ett spindelnät av kontakter kommer företag stå inför utmaningar som ligger långt bortom styrning och kontroll.

Desto större betydelse medarbetarnas individuella kompetens har för företagets värdeskapande processer desto sämre fungerar de industriella strukturerna som bygger på att dela upp ansvar, befogenheter, funktioner och arbetsuppgifter i låsta organisatoriska avgränsningar. Kunskapsintensiva verksamheter bygger på frekventa och många kontakter utifrån ett gränsöverskridande synsätt.

Vad är det då som gör att dagens organisationer har svårt att lämna industrisamhällets verksamhetslogik och ta sig vidare in i det komplexa kunskapssamhället?

Inlägg 25 augusti 2015

Jag tror att många känner precis som jag att det är svårt att varva ner den första tiden på semestern, men att det också är lika svårt att komma upp i varv igen när det är dags att gå tillbaka till jobbet.

Under semestern får man tid till att göra inget ting eller som Kronblom gör när han ligger på sofflocket – han tänker på allt och inget på samma gång. Det är då man har möjlighet att lägga det målstyrda åt sidan och istället se livet ur helt nya perspektiv.

När jag första gången loggade in på datorn efter semestern för att börja producera igen, kom jag att tänka på följande historia.

En fiskare hade avslutat sitt arbete på förmiddagen och satt intill sin båt och tittade ut över vattnet. En affärsman passerade och upprördes över att se fiskaren så tidigt på dagen sitta och göra inget ting. 

- Varför är du inte ute och fiskar när du har så mycket tid kvar av dagen? sa affärsmannen.

-  Därför att jag fångat tillräckligt med fisk för idag. Nu sitter jag här och tar det lugnt och njuter av
solen och  utsikten, svarar fiskaren.

-   Men du kan ju fånga mycket mer fisk, sa affärsmannen.

-   Vad skulle jag göra med den fisken? undrade fiskaren.

-  Du kan sälja den och tjäna mer pengar, blev svaret från affärsmannen. Med pengarna kan du köpa  
nya nät som kan ge dig ännu mer fisk och ännu mer pengar. Snart kommer du att ha tillräckligt med
pengar för att köpa en ny större båt. Sen kan du bygga upp en hel fiskeflotta och sedan sälja den och tjäna massor med pengar.

-  Vad ska jag göra sen? undrar fiskaren.

-  Sen kan du varva ner, ta det lugnt och njuta av livet, svarade affärsmannen.

-  Det är ju precis vad jag gör just nu när jag sitter här i solen och njuter av havet.

 


 

Sista inlägg 22 juni 2015 inför sommar uppehåll

Som föreläsare, utbildare och rådgivare inom Organisationsörändringar, Ledarskap och Kommunikation deltar jag i mängder av olika slags möten mellan människor inom företag och organisationer.

 

Jag förvånas av hur ofta jag får höra ”någon måste fixa…, varför har någon inte…, är detta inte någons…”.

 

När våra barn var små läste vi en bok med namnet; Historien om Någon. Den handlar om någon som bl.a gjort en våt fläck på golvet, vält ner en kruka och ätit upp guldfiskarna. Mysteriet får sin upplösning på slutet – det finns alltid en Någon. Boken borde vara obligatorisk i all ledarskapsutveckling !

 

Det är givetvis lättast att alltid skylla på någon annan. Men ibland borde var och en ställa sig frågan - vilket ansvar har jag själv egentligen? Man omyndigförklarar sig själv i samma stund som man lägger över ansvaret på någon annan. Ett ansvar är ofta ett växelspel – det krävs två för att dansa tango. De flesta av oss är inte omyndigförklarade, det är bara en fasad man gömmer sig bakom när man inte vill ta sitt ansvar. Vi får akta oss så vi inte skapar en attityd i organisationen som tar sin utgångspunkt i någon annan istället från mig själv.

 

Jag kom att tänka på en berättelse som jag läste för flera år sedan

 

Den handlar om när John F. Kennedy tidigt under 60-talet gjorde ett besök på NASAs rymdforsknings anläggning.

 

Där träffade han framstående vetenskapsmän och de astronauter vars största ambition var att få sätta sin fot på månen.

 

Han träffade dessutom administratörer, ekonomer och många andra som bidrog till att projektet skulle bli en framgång.

 

Kennedy slogs av den stolthet och gemensamma känsla för projektets mål som alla dessa kvinnor och män hade.

 

När besöket närmade sig sitt slut och sällskapet var på väg mot utgången, stötte Kennedy på en äldre man med grått hår och krökt rygg.

 

Mannen höll en hink i den ena handen och en mopp i den andra.

Även om det var uppenbart att mannen var städare, frågade Kennedy:

 

-  Vad är ditt jobb här på NASA?

 

Städaren rätade på ryggen och mötte presidentens blick.

Med stor värdighet och stolthet sa han:

 

- Jag har samma ansvar som alla andra här. Jag arbetar för att vi ska bli den första som sätter en människa på månen.

 

 

Så nästa gång du är på väg att säga - någon borde, så omformulera dig och fråga dig själv – vad kan jag göra för att….?
 

Tanka Tankar önskar alla sina läsare en riktigt härlig sommar så ses vi i augusti igen

inlägg 4 juni 2015

En pappa satt med sin son och talade om hur viktigt det är med kunskap. Sonen frågade då pappan om pappor alltid vet mer än ett barn. Pappan funderade en liten stund och svarade att det nog var så att pappor vet mer än barn. De har ju levt längre, upplevt mer saker och träffat mer folk, förklarade han. Sonen frågade då sin pappa om han viste vem som uppfann dynamiten. Javisst svarade pappan omgående, det var Alfred Nobel. Men pappa, sa sonen lite fundersamt. Kan du då förklara för mig varför uppfann inte Alfred Nobels pappa dynamiten då?

När vi anländer till nutiden så gör vi det med alla de erfarenheter som vi bär med oss i ryggsäcken från dåtiden. Tyvärr använder vi oss i allt för stor utsträckning av dessa dåtida erfarenheter när vi står i nutiden och blickar in i framtiden. Vi använder kunskaper som för länge sedan passerat bäst före datum.

I dagens snabbföränderliga samhälle blir det allt viktigare för företag att kunna luta sig mot kunskaper som utvecklar värde för framtiden än mot historiska erfarenheter.

Man kan fråga sig om företagens kunskaper idag är bättre än för 50 år sedan. Många svarar nog otvetydigt ja på denna fråga, i alla fall om man bara ser till mängden kunskap då och nu. Men om vi ser företaget som en tidsmaskin som hela tiden reser med i tiden och där kunskaperna måste förändras tillsammans med den förändringen som sker i omvärlden så är svaret inte lika givet. Man kan inte säga att företagen hade lite kunskap för 50 år sedan. Troligen fanns det tillräckligt med kunskap för att kunna hantera de omvärldsfrågor som fanns på den tiden. Vår omvärld är betydligt mer komplex idag samtidigt som vi får allt svårare att tolka hur framtiden kommer att se ut. Så egentligen har dagens företag kanske mindre kunskap idag än förr i förhållande till de omvärldsfrågor vi har att hantera.

 

Inlägg 27 maj 2015

Varje ny förändring är som att ge sig ut på en ny resa  -  att röra sig från något känt till något okänt. Våra erfarenheter och kunskaper fungerar som referensramar som gör att vi känner oss trygga med vår nuvarande situation. När vi utsätts för förändringar rubbas vår trygghet. Våra referensramar räcker inte till. Det nya ligger utanför vår mentala kunskapsram. Vi känner inte igen, vi har inget att jämföra med. Det är detta faktum som gör att vi människor ofta har svårt att möta förändringar - ”vi vet och förstår vad vi har men inte vad vi får”.

Människor som vill ha trygghet är sällan särskilt kreativa. Det är egentligen först när vi lämnar tryggheten och vågar oss ut på okända marker som verklig utveckling och förändring äger rum. Det som oftast hindrar oss att finna det där nya sättet är våra ”blockerande sanningar” som blir som ett filter mot nya intryck. När många människor i ett företag delar dessa ”blockerande sanningar” på grund av att man levt med samma regler och normer under lång tid så blir det som ett organisatoriskt filter - ett filter som hindrar förändring och utveckling.


 

inlägg 21 maj 2015

Att teknik ersätter mänskligt arbete har pågått genom hela historien, och vi har ständigt funnit nya uppgifter för den mänskliga arbetskraften i ungefär samma takt som de gamla försvunnit.

Men just nu pågår en omvälvande digital strukturomvandling som påverkar alla sektorer i samhället. Fysiska produkter blir digitala tjänster där arbetstillfällen och arbetskostnaden för att framställa tjänsten minskar samtidigt som kostnaden för distribution går mot noll. När en hög initial kostnad för forskning och utveckling har skett kan varan produceras och distribueras utan mellanhänder till en låg marginalkostnad.

När jobb i dag försvinner är det alltmer sällan för att flytta till billigare länder, utan de försvinner som en följd av till exempel automatisering och digitalisering. Flera studier pekar på att nästan hälften av dagens jobb kan vara digitaliserade inom ett par decennier. En utveckling som kommer att förändra arbetsmarknaden i grunden, men också verksamheters organisatoriska uppbyggnad och affärslogik.

Nationalekonomen Joseph Schumpeters kallar detta för ”kreativ förstörelse” när ny teknik ersätter befintlig som slår ut mogna och etablerade verksamheter.

Kodak är ett starkt exempel. På den fördigitala tiden var Kodak ett företag som hjälpte sina kunder att dela miljarder foton. Företaget grundades 1888 och hade 140 000 anställda, därtill fanns en mängd underleverantörer och fotohandlare över hela världen. 2012 händer två saker med bara ett par månaders mellanrum. Kodak går i konkurs. Facebook köper Instagram för en miljard dollar. Facebook och Instagram behöver bara en bråkdel av de människor som Kodak sysselsatte. Men levererar en effektivare produkt till en större marknad till en lägre kostnad.

Världens största taxibolag heter Uber och äger inga bilar. Världens populäraste mediaföretag, Facebook, skapar inget innehåll. Världens största digitala butik, Alibaba, har inget eget lager. Världens största hotellföretag, Airbnb, äger inga hotell.

Vad innebär dagens lavinartade ökning av digitalisering och automatisering för branscher, organisationer och för den enskilde individen? Kommer våra arbetsuppgifter att finnas kvar, eller kommer vi att ersättas av ettor och nollor?

Vi får inte glömma att kreativ förstörelse alltid skapar utrymme för nya aktörer. Det är genom att människor och teknik kombineras på nya sätt som nya värden skapas.

Men för att klara att hänga med i denna accelererande utvecklingstakt krävs ett annat tänkande. Evolutionen har utvecklats genom dynamisk anpassning där organismer anpassat sig till förändring, både när det gäller struktur och beteende, det man brukar benämna som adaptiv förmåga. Framtidens kärnkompetens kommer att vara mer kopplad mot organisatoriska förmågor som nytänkande, innovativa, flexibla och förändringsbenägna. Evolutionens får helt enkelt bli grunden i den nya tankemodellen.

Allt fler jobb kräver hög förmåga att tänka i annorlunda banor, planera, koordinera, samverka och lösa problem vi aldrig har mött tidigare. Ofta är det nödvändigt att rekrytera personer med ett helt nytt sätt att tänka och med helt nya kunskaper.

I dagens kunskapssamhälle blir det allt viktigare att varje individ tränar och utvecklar sin förmåga att ta till sig ny information, tolka, förstå och förädla den till nya kunskaper samt omsätta den i praktiken. I ett kunskapssamhälle kan utvecklingskraften i en verksamhet aldrig bli större än organisationens samlade kunskapsförmåga.

Det är inte genom att klamra oss fast vid det gamla som vi bäst förbereder oss för framtiden. I en föränderlig värld finns tryggheten bara i själva förändringen. Eller uttryckt som: anpassning, anpassning, anpassning.
 

inlägg 13 maj 2015

Hur ofta hör vi inte, i samband med förändrings- och utvecklingsarbete i en verksamhet, att folk uttrycka - ”jag förstår inte varför vi ska göra det här och hur ska vi hinna med”. 

Uttrycket bottnar i att vi enbart ser tiden som en ”längd” som står för hur lång tid man har på sig innan något ska vara klart. Något som vi mäter i klocktid.

Men tiden har också en dimension som vi kan kalla för ”bredd” som står för hur mycket vi försöker pressa in under samma tidslängd. Det är just denna tidsdimension som får oss att känna stress över alla de förändringar som ska ske.

Vi kan inte, hur gärna vi än vill eller försöker, ta till oss all tillgänglig information eller göra allt som kommer i vår väg. Lösningen heter prioritering och medvetna val .

Den tredje tidsdimensionen heter ”djup” och representerar den tiden vi måste lägga ner för att förstå och värdera allt som vi fyller bredden med. Här heter lösningen reflektion och ställningstaganden.

Verksamhetens strävan att hinna med så mycket som möjligt gör att vi ständigt kortar ”längden” och fyller på ”bredden”. Tyvärr får ”djupet” stryka på foten. Det blir ingen tid över för att reflektera, förstå och bygga nya kunskaper.

Risken är stor att autopiloten tar över och vi leverera enbart mer av samma sak. Vilket resulterar i att nytänkandet som ska skapa utveckling uteblir.

 

inlägg 7 maj 2015

Komplexa utvecklings- och förändringsprojekt är svåra att styra med enbart ett proaktivt linjärt tänkande. Inga utvecklings- eller förändringsarbete i en organisation kan beskrivas som en linjär process mellan två punkter. Om det hade varit så lätt att det bara är att följa en viss process, rutin eller en modell för att nå ett uppsatt mål hade det bara varit tiden som avgör när vi är framme. Men det skulle vara att ha en övertro på att alla händelser följer ett på förväg rationellt och linjärt mönster. Vi kan inte förvänta oss framgång om vi hela tiden försöker applicera ett linjärt tänkande på icke linjära fenomen.

Speciellt svårt är det att hantera utvecklings- och förändringsprojekt med högt nyttovärde i marknaden och hög risk/osäkerhet för företaget. Nyttovärdet är avgörande för verksamhetens fortsatta utveckling och tillväxt.  Men för att nå dessa resultat måste organisationen ha en hög förmåga till anpassningsbarhet för att kunna hantera oförutsedda risker (händelser). Organisationens förmåga att hantera risker och osäkerhet måste vara så effektiv att det dels inte ökar totalkostnaden och dels inte påverkar nyttovärdet.

 

inlägg 28 april 2015

Starkt förändringstryck ökar kraven på ledarnas förmåga att navigera i sammanhang med hög komplexitet och stor osäkerhet.  Dagens ledare måste ha förmågan att skilja mellan det som är styrbart och kontrollerbart och det som måste hanteras mitt i vardagen.

Oavsett hur bra en organisation klarar av att skapa strukturer i form av processer, system, planer för att styra verksamheten, kommer organisationen aldrig veta exakt vad som kommer att hända i en given situation. Varje problematisk situation är unik och måste hanteras “här och nu”.

För att skapa en framåtriktad rörelse i en komplex organisation krävs ledare som har förmågan att hantera processer innehållande stora osäkerheter.  Man kan göra en liknelse mellan ledarskap och ett Formel-1 lopp. I ett F1-lopp körs bilarna i ett mycket högt tempo. För att överleva och ha en chans att vinna måste föraren vara intuitiv i både sitt tänkande och handlande. Så när hastigheten är 300 kilometer i timmen måste föraren momentant kunna ta in, analysera och agera på olika situationer i loppet.

Ledare måste vara snabba på att observera och respondera på det som sker här och nu.
I själva verket behövs ledare med förmågan att se nya möjligheter genom att kombinera det analytiska och strukturella tänkandet med ett situationsanpassat kreativt förhållningssätt. Ledare måste klara av att hantera det okända, annars är risken att detta överraskar oss på ett sätt som skapar handlingsförlamning i organisationen. I en komplex organisation måste det finnas ett ordentligt handlingsutrymme som möjliggör för individer och grupper att fatta egna beslut för att hantera oförutsedda händelser i vardagen. Det är i detta handlingsutrymme som människor utvecklar nya kunskaper som leder till en positiv rörelse i organisationen.


 

inlägg 17 april 2015

Kunskap är aldrig tungt att bära. Det är bättre att veta för mycket än för lite. Till och med sådant som man inte behöver eller vill veta just nu. Man vet aldrig när man behöver det.

Kan man då lita på den information man får till sig?  Nej inte alltid, men i mångt och mycket kan vi göra det. Det är ju bra om var och en slipper uppfinna hjulet på nytt varje gång vi får till oss information.

Nästan allt vi läser, ser och hör förmedlas av någon annan. På så sätt är all information subjektiv. Vi måste själva hela tiden tolka och göra urval. Avgörande för hur vi för egen del bedömer och sållar bland den information vi får till oss är vilka kunskaper vi redan bär inom oss. Desto större kunskapsmängd vi har desto lättare har vi att vara kritiska och se andra alternativ. Ska man vara bombsäker ska man veta lite! Det är också viktigt att förstå att om den information jag tar till mig hade presenterats på ett annat sätt så hade mina slutsatser också kunnat bli annorlunda. Så tolkning av information handlar inte bara om själva sakfrågan utan till stor del om pedagogik och retorik.

 

Inlägg 10 april 2015

Människor är gärna med på förändringar om man vet varför.
Ju klarare motiv och mål, desto högre motivation.

Merparten av trögheten att genomföra förändringar i en organisation är mentala. De flesta vet inte vad de är kapabla till förrän man testat. Och då är det lättare att stanna kvar i sin egen komfortzon.

Förändringar handlar om små ändringar i vardagen, inte de stora svulstiga ambitionerna. Förändring i en verksamhet är alltid förändring av beteende och kultur, inte bara organisation och struktur.

Förändringar hos individen handlar i första hand om att testa nya beteenden som över tiden blir nya bestående vanor. Människans hjärna har en stor tillvänjnings kapacitet. Om vi bryter ner förändringar i små steg så har individen lättare att motivera sig att prova nya saker. Varje gång individen upplever nya framsteg ökar motivationen att fortsätta utveckla nya beteenden. Efter ett tag undrar du varför du inte alltid gjort på det här sättet. Även små steg i vardagen blir stora steg över tiden.

Utmaningen för företag som ska genomföra förändringar är att skapa ”vardagsmål” som gör att individer blir ”vardagsvinnare”.

 

inlägg 26 mars 2015

I många organisationer används begreppet process för att beskriva en tänkt framåtriktad rörelse i verksamheten. Man använder begreppet för att både beskriva aktiviteter som återkommer regelbundet och som kan planeras och styras ner på detaljnivå och för komplexa utvecklingsarbete där varje nytt utvecklingssteg skapas i möten mellan olika individer med olika kompetenser.

I en verksamhet är regelbundna styrbara processer och oregelbundna komplexa processer av helt olika karaktär och kräver olika ledarskapsförmågor. I oregelbundna komplexa processer är det omöjligt att förutse alla kommande händelser. Här krävs en organisation med tillåtelse till självorganisering och ledare och individer med stor adaptiv förmåga.

Dagens ledare måste därför ha förmågan att skilja mellan det som är styrbart och kontrollerbart och det som intuitivt måste hanteras mitt i vardagen.

När antalet avvikelser från det planerade blir för många då gäller inte tidigare spelregler. Då krävs ledare som är öppna, nyfikna och ständigt letar nya möjligheter för att snabbt styra om resurser och aktiviteter.

Ett holistiskt ledarskap handlar om förmågan att sätt in en situation i en kontext för att därefter välja angreppssätt. Vi får inte glömma att verkligheten är både föränderlig, rörig och mångtydig. Det är summan av många oförutsedda händelser i ett visst tidsperspektiv som skapar komplexa situationer och det är just i den stunden vi måste ha förmågan att läsa av situationen och besluta oss för ett angreppssätt.

 

Inlägg 13 mars 2015

Det råder inga tvivel om att alla organisationer behöver olika former av strukturer som styr och samordnar verksamheten mot uppsatta mål. Samtidigt vet vi att dessa strukturer i form av processer, system, planer och rutiner är generaliseringar och abstraktioner av en tänkt framtida verklighet. En verklighet som dock aldrig exakt kommer att stämma överens med den verkligheten vi kommer att möta när vi väl är där.

Verkligheten är under ständig konstruktion utifrån olika händelser och dess relationer mellan varandra. Att proaktivt strukturera förändrings- och utvecklingsprojekt är som att rita en karta av en verklighet som förändras medan man ritar den. I en värld som är i ständig rörelse är det bara organisationer med hög anpassningsbarhet som kommer att klara sig.

Speciellt svårt är det att hantera komplexa utvecklingsprojekt med högt nyttovärde och hög risk/osäkerhet. Nyttovärdet är avgörande för verksamhetens utveckling och tillväxt.  Men för att nå nyttovärdet måste organisationen passera ett antal oförutsedda risker (händelser) vilket kräver en hög adaptiv förmåga. Organisationens förmåga att hantera risker och osäkerhet måste vara så effektiv att det dels inte ökar totalkostnaden och dels inte påverkar nyttovärdet.

I en komplex organisation måste ledarna ha modet och tryggheten att skapa ett ordentligt handlingsutrymme som möjliggör för individer och grupper att fatta egna beslut för att hantera oförutsedda händelser i vardagen. Det är i detta handlingsutrymme som människor utvecklas och får verksamheten att röra sig framåt.

 

inlägg 6 mars 2015

När vi strukturerar ett Förändrings- och utvecklingsprojekt har vi bara möjlighet att använde de aktiviteter och händelser som vi kan identifiera. Alla oväntade problem, som vi inte ser just nu, kommer inte med i planeringen. Resultatet blir att vi blir överoptimistiska i vårt planeringsarbete.

Faran med att skapa alltför stark styrning utifrån förutbestämda strukturer, som bygger på nuvarande kunskaper och erfarenheter, är att blunda för vardagens komplexitet med mängder av oförutsedda händelser.  

Utmaningen för många företag är att dels acceptera att verkligheten är i en ständig rörelse som är svårtolkad och mångsidig och dels ge upp jakten på att kunna beskriva den perfekta lösningen från första stund

Ett förändrings- eller utvecklingsprojekt är aldrig enbart en logisk linjär resa utan också till stora delar en mer eller mindre cirkulär resa där man testar, lär, korrigerar och testar igen. Det är först när vi handlat som vet hur det fungerar. Det är också först då vi kan stämma av och skapa ett lärande utifrån hur tidigare tankar, planer och metoder fungerade.

Vi kan inte förvänta oss någon större framgång om vi hela tiden försöker applicera ett linjärt tänkande på icke linjära fenomen.

 

inlägg 25 februari 2015


Att leda förändringar är svårt. Anledningen till att det är svårt är att man ska leda det som merparten inte sett ännu. Själva syftet med förändringar är ju att organisationen ska utvecklas mot något som den inte gjort förut. Många ledare retirerar för fort för att motståndet blir för stort i stället för att med full passion leva och leda förnyelsen.

Att paketera ett förändringsarbete i form av nya koncept, strukturer och arbetssätt är en utmaning. Att kommunicera och sprida det till många på ett effektivt sätt är en ännu större utmaning. Att implementera ett koncept som bygger på kunskaper som bara några få personer har tillgång till är dömt att misslyckas.

Att skapa kraft kring ett förändringsarbete är en process som tar tid. Ett arbete som kräver ständig dialog på arbetsplatsen, i fikarummet och i olika möten. Förändringsbudskap uppfattas ofta ute i organisationen som abstrakta ord och bilder och måste därför ständigt diskuteras, exemplifieras och kopplas till vardagssituationer om de ska få någon styrande och sammanhållande kraft.

 

inlägg 17 februari 2015

Flertalet av dagens företag är utformade utifrån ledorden struktur och rationellt tänkande. Vilket kan sammanfattas med "ordning och reda". Men strävan efter ordning och reda är också en strävan efter kontroll. Organisationer med allt för stort kontrollbehov kommer att bromsa verksamhetens förmåga att snabbt anpassa sig för att möta förändring och oförutsägbara händelser.

I mitten på 1990-talet var det populärt att tala om organisationens intellektuella kapitalet som delades upp i strukturkapital och humankapital. Kortfattat kan man säga att strukturkapitalet var allt som företaget ägde medan humankapitalet var all den kompetens som de anställda stod för. Eller som man också utryckte det – ”strukturkapitalet är det som är kvar när humankapitalet gått hem”. Målet var att systematisera och föra över så mycket som möjligt av humankapitalet till ett strukturkapital genom tydliga normer, processer och arbetsrutiner. I dagens kunskapsbaserade organisationer där individens kunskap är en strategisk råvara kan organisationens strukturkapital snabbt bli ett ”föråldrat kapital” som bromsar nytänkande och utvecklingsarbetet i företaget. Kunskap är en icke materiell resurs. Den finns i våra huvuden och utvecklas hela tiden -  Flyttar människan så flyttar kunskapen med.

 

inlägg 2 februari 2015

En av de stora utmaningar ledare har att hantera framöver är övergången från industriell verksamhetslogik till nya logiker som bygger på relationer i olika nätverk.

Det är inte rimligt att tro att alla smarta människor finns inom den egna verksamheten, de är utspridda över många olika verksamheter och platser i hela världen.

Kunskapsintensiva verksamheter bygger på frekventa och många kontakter utifrån ett gränsöverskridande synsätt. Principen bygger inte som den industriella logiken på att skilja människor och deras aktiviteter åt utan snarare det omvända att föra dem samman och sätta kompetens och aktiviteter i förbindelse med varandra.

På samma sätt som individers dagliga kommunikation sker genom olika sociala nätverk kommer liknande kommunikationsnätverk alltmer att växa fram inom näringslivet.

Man utbyter information, delar erfarenheter, löser arbetsuppgifter, ger input och tar initiativ till samarbeten. Individens lojalitet kommer inte i förstahand ligga i den organisatoriska strukturen utan i det personliga nätverket.

När kartan ritats om och organisationsschemat ser ut som ett spindelnät av kontakter och relationer behöver också bilden av ledarskap ses över i grunden. I en sådan struktur kommer ledare stå inför utmaningar som ligger långt bortom styrning och kontroll.

Ledarskapet kommer då att få en ny karaktär som mer kommer att handla om att tydliggöra vad och vart företaget vill och vad man vill uppnå, men också inspirera och skapa kreativa och utmanande miljöer där individer med helt skilda kompetenser får möjlighet att samverka.

Klicka här och se intervju med Elisabeth Thand Ringqvist (fd. VD för Företagarna) där hon bland annat, utifrån sin bok Nerdonomics, ger sin syn på hur nya produkter och tjänster utvecklas i nätverk.


 

inlägg 25 januari 2015

Vår kultur är väldigt konsensusstyrd. Vi är bra på att komma överens om att komma överens. Men risken är stor att mycket blir en enda grå massa utan tydliga nyanser som sticker ut och utmanar. Vi kan inte förminska varje möjlighet till något som för tillfället passar alla. Den rigida konsensuskulturens mest problematiska kännetecken är att den ställer sig i vägen för sökandet efter helt nya idéer och möjligheter. Sådant som ligger utanför våra normala mönster.

Vad är då normalt och vad är onormalt? Så fort vi lyfter fram en egenskap som onormal så lyfter vi i samma stund fram det motsatta som norm. Men lösningen på framtidens frågor kommer garanterat inte från det normala utan från personer som tänker onormalt. Normalt är det samma som rutinmässigt. Men att skapa mer av samma sak tillför inget nytt. Så i ställer för att förminska personer som tänker utanför det normala ska vi uppmuntra fler att bryta vanor och tänker nytt. Att vara onormal och kreativ handlar till stor del om att se nya behov och göra ovanliga associationer - att sätta ord och handling på en idé!


 

Inlägg 14 januari 2015

Ju mer man tänker, desto mer inser man att det inte finns något enkelt svar  -   Nalle Puh Ju mer man tänker, desto mer inser man att det inte finns något enkelt svar - Nalle Puh

Många företag måste tänka om och lämna invanda föreställningar om hur verksamheten ska bedrivas. Organisationers utmaningar kommer att vara allt mer kopplad mot organisatoriska förmågor som nytänkande, flexibilitet och förändringsbenägenhet. Ett för ensidigt fokus på system för stabilitet genom styrning och kontroll kan hindra verksamheters förmåga att snabbt anpassa sig för att möta oförutsägbara händelser.

Det hjälper inte att företag ständigt ändrar sin organisationsstruktur när vi fortsätter resa på gamla beteendestigar. Det är bara att konstatera att vi lever mitt i 2000-talets affärsprocesser som bygger på ett kunskapssamhälle, men där många företag fortfarande försöker sköta det utifrån 1900-talets industriella ledningsteorier och människosyn. Industrisamhället bygger på styrning och kontroll för att skapa prestation medan kunskapssamhället bygger på självständighet, motivation, kreativt tänkande och gränsöverskridande nätverk.

Verksamhetens utveckling äger rum i gränslandet mellan det komplicerade men styrbara (mål, struktur, system, processer) och det komplexa ostyrbara (flexibilitet, kompetens, motivation). Det måste finnas en tydlig struktur för att undvika kaos men samtidigt tillräckligt med frihet och flexibilitet för individen att tänka själv. I en alltför ”regelstyrd” verksamhet uppstår lätt problem om verkligheten inte uppför sig som organisationens detaljerade strukturer, system och processer. Men å andra sidan om det är ingen eller liten styrning upplevs verksamheten som obegriplig och kaotisk. I själva verket pendlar de flesta verksamheter mellan det ordnade och det oordnade och ofta lever det sida vid sida.

Det är skillnad på begreppen komplicerat respektive komplext. Komplicerat är något som kan beskrivas utifrån sina enskilda delar även om dessa är många. Alltså, det som är komplicerat kan beskrivas på detaljnivå, om bara tillräcklig expertis finns närvarande. Komplext är något som består av så många komponenter och aspekter och påverkas av så många faktorer att det inte går att förutse vad som kommer att hända i ett kommande förlopp. Ett tydligt kännetecken för om verksamheten är komplex, eller inte, är om det är möjligt att på förhand kunna förutsäga vad som ska hända i framtiden. Om man kan förutsäga vad som kommer att hända är verksamheten inte komplex. Då kan en rationell struktur eller process som föreskriver detaljerade mål och detaljerade handlingar fungera för att nå uppsatta mål. Men om det varit så lätt att det bara är att följa en viss process, rutin eller en modell för att nå ett uppsatt mål hade det bara varit tiden som avgör när vi är framme. Men det skulle vara att ha en övertro på att alla händelser följer ett rationellt och linjärt mönster. Sanningen är att under ett utvecklings- och förändringsarbete kommer vi stöta på massa överraskningsmoment som inte är möjliga att styra upp på förhand Det vi brukar kalla för okända kändheter och okända okändheter. 

Problem uppstår om företaget ser sin organisation som komplicerad när den i själva verket är komplex. Om en komplex organisation styrs utifrån ett synsätt att den är komplicerad kommer varje ny situation att leda till nya regler och rutiner. Samtidigt som antalet nya regler och rutiner ständigt växer kommer nya okända händelser att dyka upp. Om nya regler och rutiner ska täcka det okända kommer behovet av antalet regler och rutiner att bli oändliga, oöverskådliga och svårtolkade.

Utmaningen för ledningen är att kunna förstå och upprätta en kontrollbalans mellan det som är komplicerat men styrbart och det som är komplext och ostyrbart. Allt går inte att styra och allt kan inte vara fritt.


 

god jul och gott nytt år

Nu är det snart julledigt och en välbehövlig paus från förändringsarbete, organisationsfrågor och ledare- och kommunikationsutveckling.

Tanka Tankar vill tacka alla som engagerat sig kring alla de inlägg jag gjort under 2014.

Jag vill också passa på att tacka för alla de spännande uppdrag jag fått förtroendet att medverka i tillsammans med en mängd engagerade människor.

Som en enkel julklapp delar jag med mig av ett matrecept som jag garanterar blir en höjdare på julbordet.

Saffransgravad torskrygg med coppa

Ca 20 bitar

·      2 bitar fryst torskryggfilé 140 g

·      1 paket saffran

·      1,5 msk salt

·      1 msk strösocker

·      70 g skivad coppa (lufttorkad skinka från Italien)

·      20 bitar knäckesticks

·      dillvippor till garnering

 Tina torskbitarna. Torka dem torra.

Blanda saffran, salt och socker.

Gnid in torskfiléerna med blandningen. Lägg i kylen ett dygn.

Skär torskfiléerna i tunna skivor. Lägg 2-3 skivor på varje knäckesticks.

Rulla ihop copa skivor och lägg på fiskbitarna. Garnera med dillvippor.

NJUT!

God jul och gott nytt år önskar
Tanka Tankar


 

Inlägg 13 december 2014

Att intressera sig för vad som sker i omvärlden är ett sätt för människan att mentalt förbereda sig inför kommande förändringar. Desto tidigare vi tar till oss vad som sker i vår omvärld desto lättare har vi att möta och hantera förändringar – både i det korta, långa, smala och breda perspektivet

Varje ny förändring är som att ge sig ut på en ny resa  -  att röra sig från något känt till något okänt. Våra erfarenheter och kunskaper fungerar som referensramar som gör att vi känner oss trygga med vår nuvarande situation. När vi utsätts för förändringar rubbas vår trygghet. Våra referensramar räcker inte till. Det nya ligger utanför vår mentala kunskapsbox. Vi känner inte igen, vi har inget att jämföra med. Det är detta faktum som gör att vi människor ofta har svårt att möta förändringar. Vi bygger själva in ett tröghetsmoment redan från början – ”Vi vet vad vi har men inte vad vi får”.

För att våga förändra och utveckla nytt måste vi lära oss att ta in det okända samtidigt som vi hanterar det kända. Det är egentligen inte svårare än när vi läser en bok eller tittar på en film. Vi vet att den inte är sann, men vi hanterar den i våra tankar som om den var sann. Vi talar om den och refererar till den. Vi hanterar två världar samtidigt – en sann och en påhittad. På samma sätt måste vi lära oss se nya möjligheter i framtiden samtidigt som vi hanterar vardagen.

Framtiden handlar inte om gårdagens frågor och definitivt inte om gårdagens svar.
För att möta framtiden måste vi ta till vana att ständigt formulera frågeställningar som framkallar nyfikenhet och får oss att söka nya svar i en helt ny riktning och inom helt nya områden. Det svar du får blir inte bättre än den fråga du ställer. Det är bättre att söka svar om framtiden genom välformulerade frågor än blint rusa på i tangentens riktning. Fel riktning kan sällan kompenseras med högre hastighet! 

Eller som en Nobelpristagare i kemi uttrycka det – ”Jag är intelligent okunnig -  jag har förmågan att observera och formulera frågor som leder till  nyfikenhet och drivkraft hos både mig själv och andra.

Varför har vi då så svårt att upptäcka förändringar och dra fördel av dem i tid? Är vi blinda för de förändringar som sker runt om kring oss? Nej, vi är inte blinda men vi är närsynta och upptagna med vardagen. Det finns så mycket i vår omvärld som pockar på vår uppmärksamhet att vi inte ser framtiden. Vi håller helt enkelt på att uppslukas av det som händer precis just nu, av den tanke vi råkar tänka eller den händelse som råkar hända. Dygnet har bara 24 timmar, så något måste få stryka på foten. Risken är då stor att vi offrar det som ligger utanför det omedelbara – det vill säga i den framtid där möjligheterna finns. Vissa förändringar är så små att vi inte lägger märke till dem, andra så stora att vi inte kan greppa dem och vissa så långsamma att vi lever mitt i dem utan förstå dess konsekvens. Människor har alltid varit bättre på att prioritera dagens behov framför morgondagens möjligheter.

Klicka här och se Korta Utbildningar - Från informationskonsument till kunskapsproducent

 

inlägg 4 december 2014

Nu lanserar vi en ny Korta Utbildningar – en serie i tre delar på temat: Att fatta beslut och ta ett steg framåt 

Det har blivit både svårare och mer komplext att fatta beslut i företag och organisationer.
Över lag är det mer information att ta in och fler alternativ att utvärdera samtidigt som tidsfönstret krymper hela tiden. Många ledare drar sig för att fatta beslut av rädsla för att det ska bli fel. Beslutsångesten handlar ofta om att man vill undvika risker. Men beslutsfattande handlar inte om att undvika risker, det handlar om att lära sig att hantera dem. Att inte fatta beslut kan få en hel organisation att stå still och hamna i velighetsträsket.

Korta Utbildningar är precis som namnet antyder, utbildningar på 10 – 15 minuter, som med hjälp av animerade bildspel och speakerröst, ger möjligheter att på ett effektivt sätt bygga nya kunskaper genom att titta, lyssna, pausa, reflektera och repetera.

KLICKA HÄR  och se och lyssna på en 3 minuters introduktion från innehållet i de tre utbildningsdelarna på temat: Att fatta beslut och ta ett steg framåt.

 

inlägg 21 november 2014

Varför bör man läsa och hålla sig uppdaterad om vad som händer i omvärlden.

Att vara nyfiken på vad som händer är ett sätt att förstå världen och den samtiden vi lever i samt att förstå de processer som formar utvecklingen.

Omvärldskunskaper spelar en avgörande roll för vilka lösningar man tror fungerar. Desto mer uppdaterad bild och beskrivning av verkligheten vi har, ju bättre och tidigare kan vi anpassa framtida lösningar . Om vi beskriver ett problem på fel sätt kommer lösningarna också att bli fel.

Grunden för förståelse och lärande är att kunna se samband och mönster i tillvaron. Genom att vara nyfiken och intresserad av vad som händer i vår omvärld lär vi oss efter hand att se fler och fler mönster och perspektiv. Människan är förmögen att lära, och lära om, hela livet.

Om vi inte intresserar oss för vad som händer i vår omvärld och hur det kan påverka oss så blir vi blinda för det uppenbara, men vi blir också blinda för vår egen blindhet. Faktum är att det är lättare att bygga ett logiskt tankemönster om man inte vet så mycket, då har man inte så många perspektiv att behöva ta hänsyn till - ska man vara bombsäker skall man veta lite!

”Kansliet för strategisk analys” är en enhet inom regeringskansliet. I början av november släppte kansliet en analys som ger en beskrivning av vilken värld vi har att förvänta 2025. Analysen heter ”Strategiska trender i globalt perspektiv 2025: en helt annan värld”

Rapporten pekar på sju megatrender och konstaterar att världen om ett decennium kommer att se dramatiskt annorlunda ut. Om svensk ekonomi och samhälle, som sedan länge är en integrerad del av världsutvecklingen, ska kunna dra nytta av den utveckling som beskrivs i analysen så gäller det att inte huka sig bakom problemformuleringar utan istället börja förbereda sig för att se möjligheter för att sedan positionera sig i framkant.

Rapporten är en spännande läsning och tar bland annat upp följande områden:

·      Ekonomisk förskjutning mot Asien

·      Digitalisering, robotik, artificiell intelligens och det automatiserade samhället

·      Investeringar och utvecklingen inom utbildning, forskning och innovation

·      Ekonomiska ömsesidiga beroendeförhållanden i en allt mer avancerad flödesekonomi

·      Efterfrågan på energi förskjuts österut

·      Försörjning och konsumtions av vatten och livsmedel

·      Migrationsmönster och urbaniseringens ekonomiska tillväxt

 
Klicka här för att ladda ner rapporten från regeringskansliets hemsida.


 

inlägg 13 november 2014

Det pågår ständigt olika strukturomvandlingar i samhället. En av de största strukturomvandlingarna är digitaliseringen. En strukturomvandling som är både bred och snabb och som påverkar alla sektorer inom både samhället och näringslivet. Fysiska produkter blir digitala tjänster där arbetskostnaden för att framställa tjänsten minskar samtidigt som kostnaden för distribution går mot noll och kopieringsmöjligheten från andra aktörer ökar. Klassiska exempel är att CD-skivor ersätts av strömmande musik, innehållet i papperstidningar kan läsas via internet och böcker laddas ner som e-böcker.

På dagens marknad verkar alla vara på samma punkt med samma sak. Det är inte konstigt att det finns en överetablering av nästan alla produkter. I en marknad med hård konkurrens måste man skapa en egen nisch. Om man ska lyckas måste man bort från flockmentaliteten. När man ser att alla rör sig mot samma sak bör man söka fördelar i en helt ny riktning och inom helt nya områden. 

 

inlägg 8 november 2014

Knappt 70 procent av alla storskaliga förändringsprojekt i organisationer misslyckas, hävdar Stanford forskaren Behnam Tabrizi i en artikel på Harvard Business Review (HBR.org).

Tabrizi har studerat 56 företag inom olika branscher. Han konstaterar att ett kännetecken för framgångsrika förändringsarbete är att mellanchefer tar en aktiv roll i att leda arbetet.

Många förändringsarbeten misslyckas för att man reducerar ner arbetet till olika system såsom Lean och Six Sigma. Framgångsrika förändringsarbeten, å andra sidan, speglas av förändringsledare som är engagerade, öppna, djärva och har ett tydligt förhållningssätt till motivet varför förändringen är viktig. Framgångsrika förändringsledare inser också att det behövs en tydlig struktur att förhålla sig till och som kan ligga till grund för att förklara, uppmuntra, inspirera och visa på goda resultat för  alla som deltar i förändringsarbetet.

Se också tidigare inlägg på Tanka Tankar den 23 juni 2014 som beskriver 10-riktlinjer som kan hjälpa chefer att navigera i ett förändringsarbete på ett systematiskt sätt.


Klicka här och läs hela artikeln på HBR.org

 

inlägg 31 oktober 2014

Det är bättre att flaskan är halvfull än halvtom. Konjunkturinstitutets barometerindikator som sammanfattar Sveriges konjunkturhumör, steg till 104,3 i oktober från 101,5 i september. Lyftet drevs av framför allt tillverkningsindustrin, som nu uppmäter indexvärden en bra bit över det historiska genomsnittet. KI skriver också i sin senaste rapport att flertalet branscher förutser tillväxt och optimismen är störst i maskin-, motorfordons, möbel- och transportmedelsindustrin.

Även om Sverige nu går mot mörkare årstider är det viktigt att vi inte fastnar i ett träsk av negativa media rubriker om börsfall, ”tomt i ladorna”, oro för ny lågkonjunktur, skattehöjningar och presumtiva främmande ubåtar. Om vi i stället tar fasta på att flaskan är halvfull så kommer framgång föda framgång och konjunkturhumöret att vara ännu högre i Konjunkturinstitutets nästa barometerindikator.

 

inlägg 20 oktober 2014

Efter generation Y kommer nu generation Z, de som är födda 1995 och framåt.

En grupp som kommer att skapa helt nya spelregler i samhället som kommer att påverka utformning av produkter, tjänster, anställningsformer och köp beteende.

Generation Y, som är födda tidigt 1980-tal, kan minnas åren före internet, mobiltelefon och sociala medier. Medan generation Z däremot varit uppkopplade hela sitt liv vilket gör de både mer tekniskt kunniga och mer globalt delaktiga på olika sociala medier.

Generation Z är vana att göra sin röst hörd och få snabb feedback och gehör för sina åsikter.
Bland annat är man van att kunna interagera med företag och lämna förslag på förbättringar av produkter och tjänster.

Till skillnad från generation Y kommunicerar Z generationen till stor del med bilder i stället för enbart text. Vilket kommer påverka behovet och betydelsen av visuell kommunikation inom samhället och företag för att nå ut till dem.

Generation Z behöver inte ”resa världen runt”, de har redan sett världen från alla vinklar via ett stort flöde av bilder och filmer. Vilket gör att de känner sig informerade om vad som händer i världen och vill vara med och påverka utvecklingen i samhället.

Det som också karakteriserar generation Z är att de är uppvuxen i en tid av ekonomisk och social osäkerhet med oro, lågkonjunktur och arbetslöshet vilket gör de målmedvetna och jobbvilliga – men på deras villkor.

Utifrån ett arbetsgivareperspektiv måste man, om man vill attrahera generation Z, ta hänsyn till att denna grupp vill vara involverade och engagerade. Jobbet ska vara stimulerande och meningsfulla. Man vill inte slösa bort livet på någonting som är tråkigt. Generation Z ser teknologin som lösningar på merparten av alla problem. Då de vuxit upp i en värld där de ständigt fått feedback i form av kommentarer, beröm och uppmuntran så förväntar de detsamma när de kommer ut i arbetslivet. Man skulle kunna uttrycka det som att chefen ska vara där för dem, inte tvärtom.

 

Inlägg 2 oktober 2014

Dygnet består av 24 klock timmar och alla har helt enligt rättvisans lag tilldelats lika många timmar per dygn. Men i dagens samhälle lever vi med ett informationsflöde som inte bryr sig om dygnet består av  24 eller 54 timmar eller mer.

 

1824 uttryckte en person i en engelsk tidning sin oro för att lokomotivens redan onaturliga höga hastighet snart skulle fördubblas och bli 32 kilometer i timmen!

 

För drygt 10 år sedan var det något av ett äventyr att försöka koppla upp sig på Internet via mobilnätet. Den hastigheten man kunde nå var 10 kbit/sekund.      

Att ladda hem en PowerPoint-fil på 1 MB kunde ta 15 minuter. Idag kan vi få uppkopplingshastighet på 7 MB/sekund och man planerar för en hastighet på 100 MB/sekund inom några år.

 

Om vi tyckte att lokomotivens fysiska hastighet var svindlande för 200 år sedan så är det inget i mot vad hjärnan upplever i dag när vi försöker ta in ett ständigt ökande informationsflöde på vårt mentala bredband. Nyckelorden heter prioritera och fokusera, dygnet består fortfarande bara av 24 klock timmar - Tankar Tar Tid.

 

inlägg 26 september 2014

”Det var bättre förr, inte för att det var bättre utan för att det var förr” – Många längtar tillbaka till en tid som de minns som mindre komplicerad och tryggare. Men sanningen är att i en föränderlig värld finns bara tryggheten i själva förändringen.

Vi består alla av ”då”, ”nu” och ”sedan”. Vi måste vara med här och nu, samtidigt som vi tar med oss erfarenheter och kunskaper från förr. Men det går inte att enbart vila på gamla meriter när framtiden knackar på,
för det gör den hela tiden.
Vi måste ständigt vara nyfiken och erövra nya kunskaper. Tryggheten ligger i att man har insikter och kunskaper som gör att man kan möta framtiden.

 

inlägg 19 september 2014

Varje dag fattar var och en mellan 2000 och 10000 beslut.

De flesta är vad man kan kalla för vardagsbeslut som vi fattar mer eller mindre omedvetet med hjälp av vanans makt.

Idag har var och en tillgång till en oändlig mängd information som gör att vi ständigt ställs inför en mängd val och beslutssituationer

För att inte fastna i vanans makt bör vi därför i många beslutssituationer sänka tempot och tvinga fram fler tanke alternativ före ett avgörande beslut. Oftast finns det fler fel än rätt i en frågeställning så vi borde vara mer tvivlande och sökande i vårt tänkande före ett beslut

Vad vi ska fatta beslut om är viktigt, men minst lika viktigt är det att vara klar över hur vi fattar beslut - hur vi tänker när vi tänker, det vi kallar för den kognitiva beslutsprocessen.

Viket ställer stora krav på alla beslutsfattare i en verksamhet att träna sin förmåga att fatta medvetna beslut i ett allt högre tempo  - men också att våga fatta beslut även när man inte har hundra procent koll på läget.

Utan beslut står vi stilla och kan få en hel organisation att hamna i velighetsträsket.

Inom kort lanserar Tanka Tankar en serie Korta Utbildningar på temat ”Fatta beslut och ta ett steg framåt”

Korta Utbildningar är precis som namnet antyder utbildningar eller föreläsningar på 10 – 15 minuter genom  animerade filmer och bildspel med speakerröst.

 

Inlägg 8 september 2014

Digitaliseringen har gett oss en enorm möjlighet att söka information om nästan allting.

Tillgången till digital data handlar inte om att analysera allt. Det handlar om att lägga märke till det väsentliga och låta resten passera utan att sörja förlusten. Nyckeln för att prioritera, sortera och göra medvetna val heter ökade kunskaper. Annars blir det tekniken som avgör vad vi får. Ett verktyg vi inte förstår eller kan överblicka kommer att vara ett verktyg som styr oss.

Vi kan inte lagra och minnas allt, vi måste istället utveckla vår kognitiva förmåga att processa och skapa uppfattningar om nya intryck och göra medvetna ställningstaganden.

En viktig kunskap är att kunna formulera frågor om framtiden som ställer in vår kognitiva process att leta efter svar i det oändliga informationsflödet. Det viktiga är inte vad vi uppfattar utan vilka slutsatser vi får av det vi tar till oss och delar med oss till andra.

Allt som finns i det digitala flödet är kopierbart för alla. Att enbart ta till sig och återge kopierad information till andra skapar sällan någon utveckling. Information som kan kopieras och mångfaldigas förlorar oftast sin unicitet och därmed sitt värde. I ett kunskapssamhälle kommer därför jakten på det unika att öka och därmed också jakten på individer med talanger att omforma information till unika värden.

Är du nyfiken på att veta mer ?
Klicka här och se del 1 av 2 på temat “Från Informations Konsument till Kunskaps Producent”

 

inlägg 23 augusti 2014

TrainingLab – Tanka Tankar lanserar nu Korta Utbildningar på olika teman.

Korta Utbildningar är precis som namnet antyder utbildningar eller föreläsningar på 10 – 15 minuter genom  animerade filmer och bildspel med speakerröst.

Vi befinner oss just nu i ett kunskapssamhälle som blir mer och mer komplext.
I ett kunskapssamhälle blir det allt viktigare att varje individ tränar och utvecklar sin förmåga att ta till sig information, tolka, förstå och förädla den till nya kunskaper
samt omsätta den i praktiken.

Klicka här och se del 1 av 2 på temat “Från Informations Konsument till
Kunskaps Producent”


 

Inlägg 23 juni 2014

Förändringsarbete finns sedan en tid tillbaka på alla företags agenda.
Men, enligt en undersökning som publiceras i Strategy+Busines, är det bara drygt hälften av alla större förändringsinitiativ som lyckas. Övriga förändringsarbeten resulterar oftast i höga kostnader, förvirring i organisationen och bortkastade resurser.

I undersökningen pekar man på tre stora hinder som företag måste övervinna för att lyckas med ett förändringsarbete. Det första hindret är ”förändringströtthet” som uppstår när ledningen rullar ut förändringsinitiativ för fort och samtidigt är dåligt genomtänkta och saknar tillräckliga förberedelser. Det andra hindret är att man inte ser till att det finns tillräckligt med kunskaper och kulturellt stöd ute i organisationen så att förändringsarbetet kan upprätthållas över en längre tid. Det tredje stora hindret är att förändringsarbetet oftast är beslutat och planerat på en högre ledningsnivå med lite input från dem på lägre nivå. Detta gör att förändringsbudskapet filtreras och resulterar i att mottagarna i organisationen dels inte förstår vad som förväntas av dem, vilket försvårar att ta ett ”ägande” av förändringsarbetet, och dels inte är överens om behovet av förändringar.

I undersökningen listar man följande 10-riktlinjer som kan hjälpa chefer att navigera i ett förändringsarbete på ett systematiskt sätt:

1.  Lead with the culture.

2.  Start at the top.

3.  Involve every layer.

4.  Make the rational and emotional case together.

5.  Act your way into new thinking.

6.  Engage, engage, engage.

7.  Lead outside the lines

8.  Leverage formal solutions.

9.  Leverage informal solutions.

10. Assess and adapt.Klicka på länken nedan och ta del av innehållet i de 10 riktlinjerna.

Klicka på länken nedan och ta del av innehållet i de 10 riktlinjerna.

Nu tar Tanka Tankar sommaruppehåll fram till slutet av augusti.

Jag önskar alla mina läsare en riktigt härlig sommar med förhoppning om sol, bad och avkoppling.

Inlägg 12 juni 2014

Alla företag har byggt sina framgångar på ett antal kärnkompetenser. Dessa kärnkompetenser kan snabbt bli ett hinder för företagets fortsatta konkurrensförmåga när förändringarna i omvärlden utvecklas snabbare än företaget kan bygga nya kärnkompetenser.

Många av dagens företag är kända för de resultat de skapat tidigare. De tenderar därför att hålla fast vid kärnkompetens som tidigare skapat dessa goda resultaten – även om kärnkompetensens värde håller på att avta i marknaden eller kanske inte gäller längre. Eller som Jack Welch, fd. VD General Electric, uttryckte det ”När förändringstakten utanför är högre än innanför då kan man ana slutet”

För att klara att hänga med i denna accelererande utvecklingstakt krävs ett annat tänkande. Evolutionen har utvecklats genom dynamisk anpassning där organismer anpassat sig till förändring, både när det gäller struktur och beteende, det man brukar benämna som adaptiv förmåga. Framtidens kärnkompetens kommer att vara mer kopplad mot organisatoriska förmågor som nytänkande, innovativa, flexibla och förändringsbenägna. Evolutionens får helt enkelt bli grunden i den nya tankemodellen.

För att kunna börja på nytt måste man våga avstå från att fortsätta bygga på företagets kända lösningar och produkter. Ofta är det nödvändigt att rekrytera personer med ett helt nytt sätt att tänka och med helt nya kunskaper.

Det finns stor risk för företag med låg adaptiv förmåga att de kärnkompetenser som varit drivande för tillväxt och utveckling med tiden övergår till att bli hinder för nytänkande.

 

INLÄGG 4 juni 2014

Varje dag fattar var och en mellan 2000 och 10000 beslut. De flesta av alla beslut fattar vi utan att vara medvetna om att vi gör det. Vi behöver inte fatta några aktiva beslut hur vi gör när vi stiger ur sängen på morgonen, borstar tänderna, äter frukost eller tar oss till jobbet. Allt detta gör vi på invanda rutiner.

Många organisationer handlar också reflexmässigt. Organisationen har skaffat sig mängder med dokumenterade processer och invanda rutiner som gör att individer inte behöver fundera så mycket på vad de ska göra. Vilket är bra så länge rutinerna fungerar. Men inte lika bra när verkligheten har förändrats och kräver nya beslut och nya sätt att agera på.

Snabba beslut behövs i vardagen, men snabba beslut ikan bli en vana som gör att vi ibland glömmer att bli medveten, stanna upp och tänka efter. Om vi inte medvetet reflekterar över våra val eller beslut så är det inte säkert att vi fattar det bästa beslutet utan följer invanda mönster. När vi fattar ett beslut utifrån förutfattade uppfattningar så är risken mycket stor att vi aldrig övervägt några alternativ.


 

inlägg 28 maj 2014

Vår hjärna är en fantastisk maskin som kan utföra en massa komplicerade uppgifter. Men samtidigt strävar hjärnan efter att tänka med minsta möjliga ansträngning för att inte göra av med mer energi än nödvändigt. Ett sätt för hjärnan att spara energi när vi blir stressade eller får till oss information som vi inte förstår är att återanvända gamla kunskaper och beteenden genom att koppla på den mentala autopiloten.

 
Saul Wurman skrev i slutet av 1980-talet en bok om det framväxande informationssamhället. Han hade då beräknat att informationsmängden i världen fördubblades från Kristi födelse till mitten av 1700-talet. Därefter tog det 150 år innan informationen hade fördubblats på nytt. Sedan dröjde det 50 år till dess informationsmängden återigen fördubblats. När Wurman skrev boken 1989 var fördubblingstakten nere på 5 år. Då ska vi betänka att detta var före internets stora genombrott i världen. Hur lång tid tar det idag innan informationen fördubblats? Ingen vet säkert, men enligt en studie från ett stort dataföretag i USA kommer vi snart att vara nere på 11 timmar. Det är inte konstigt att hjärnan kopplar på den mentala autopiloten när den skall göra olika ställningstaganden.
 

inlägg 24 april 2014

Företag i alla branscher letar efter möjligheter att skapa värde med hjälp av digital teknik. För att åstadkomma en sådan utveckling satsar flera företag på reengineering av sina digitala processer och produkter och investeringar i nya teknikplattformar samtidigt som man rekryterar personal med digital kompetens. Men för många företag leder detta inte till någon avgörande utveckling. De fastnar i en inkrementell utveckling där man bara bygger vidare på redan befintliga system.

Strategy-Business beskriver i en artikel med rubriken ”Reimagine Your Enterprise” att istället för ”reengineering” av företagets digitala metoder behöver de satsa på ”reimagination”  - bryta mönster genom att tänka om och tänka nytt – genom att omforma hela sin verksamhet att fokusera på användarupplevelse.

Företag som ”Reimagines” sin verksamhet analyserar ständigt vad människor gör och utifrån dessa insikter tillhandahåller man produkter och tjänster som direkt svarar mot vad människor behöver och förväntar sig. Hela verksamheten är tränad och inställd på att reagera genom att vara flexibla och följsamma på signaler från marknaden.

Dessa företag ser inte sina digitala investeringar som kostnader utan som en katalysator för att skapa beteendeförändringar som leder till ökad digital innovation i verksamheten.

Det yttersta målet med ”reimagination” är att omvandla företaget till en användarfokuserad organisation med kapacitet att skapa nya värde. För att uppnå denna entreprenöriella kraft måste företag  först börja med att identifiera och bryta ner blockerande hinder som hindrar organisationen att bryta invanda mönster och utveckla nya lösningar.

Klicka på filen nedan och läs hela artikeln ”Reimagine Your Enterprise” från Strategy-Business

Inlägg 16 april 2014

Ofta kopplar vi samman begreppet teori med tänkande och begreppet praktik med handlande, där teorin appliceras som ett område för huvudet och praktiserandet för händerna eller kroppen. Vilket fått konsekvenserna att olika arbetsuppgifter i stor utsträckning delats upp mellan de som tänker och de som producerar.

I en värld där alla företag strävar efter att leverera produkter och tjänster med högt kunskapsinnehåll kommer det att bli svårt att skilja mellan teoretiska och praktiska kunskaper. Framtidens produkter kommer att kräva många sammanlänkade kunskaper och erfarenheter från människor som gränsöverskridande kanaliserar värde från idé till färdig produkt.

Det blir allt svårare att skilja mellan om det är en tjänst som skickar med en vara eller om det är en vara som skickar med en tjänst?  En mobiltelefon blir en del av utbildningssystemet genom att transformera utbildningsmaterial till kunskaper för människor i hela världen och en klocka blir en del av hälsosystemet genom att kontinuerligt transformera hälsoläget till individen och sjukvården.

Den industri som skall klara sig på en global marknad med allt snabbare efterfrågan på nya avancerade produkter och tjänster, kommer att tvingas till att integrera innovation och effektivitet genom verksamhetens organisationsmodell  - från ax till limpa

Vi kommer i fortsättningen inte kunna dela upp arbetsuppgifter mellan ”att veta” och ”att göra”. Den enskilda individen i verksamheten måste känna att man har en utmaning att lösa och inte en produkt att producera.

Inlägg 9 april 2014

Ledarskap är i första hand en filosofi och ett förhållningssätt som tar utgångspunkt i hur jag som individ uppfattar, värderar och förhåller mig till min omgivning.

Ett holistiskt ledarskap handlar om förmågan att sätt in en situation i en kontext för att därefter välja angreppssätt. Vi får inte glömma att verkligheten är både föränderlig, rörig och mångtydig. Den är summan av många samverkande delar i ett visst tidsperspektiv och det är just i den stunden vi måste ha förmågan att läsa av situationen och besluta oss för ett angreppssätt.

Sanningen är att en ledare aldrig kan veta exakt vad som kommer att hända i en given situation. Varje problematisk situation är unik och måste hanteras “här och nu” i sanningen ögonblick.

Föreställ dig att du stiger in i cockpiten på ett modernt flygplan och upptäcker att där sitter en pilot som enbart har ett enda instrument framför sig. Hur skulle du känna inför flygresan efter att ha haft följande dialog med piloten?

Du: Jag är förvånad att se att du flyger planet med bara ett instrument. Vad mäter det ?

Piloten: Det mäter hastigheten. På denna flygning kommer jag att fokusera på flyghastigheten.

Du: Det är bra. Flyghastigheten är ju viktig. Men höjden då? Skulle en höjdmätare inte vara till hjälp?

Piloten: Jag fokuserade på höjden de senaste fem flygningarna och jag blev riktigt bra på det. Nu koncentrera jag mig på att få till en korrekt flyghastighet.

Du: Men jag kan också konstatera att du inte heller har någon bränslemätare. Skulle inte en sådan vara till stor användning?

Piloten: Du har helt rätt; att ha koll på bränslet är viktigt, men jag kan inte koncentrera mig på för många saker på samma gång. Så på denna flygning kommer jag att fokusera på flyghastigheten. Men jag planerar att koncentrera mig på bränsleförbrukningen när jag fått ordning på flyghastigheten.

Att vara ledare i en komplex organisation är lika komplicerat som att flyga. Ledaren måste ha förmågan att se en helhet och basera sina bedömningar på en mängd olika parametrar.


INLÄGG 2 april 2014

Under 1950-talet var det en allmän sanning att det inte gick att springa en engelsk mil under fyra minuter. Många löpare försökte men misslyckades. Experter hävdade att det var en fysisk omöjlighet att springa sträckan så snabbt. Den engelska löparen Roger Bannister lyssnade inte på alla dessa pessimister utan utmanade fyraminutersgränsen och lyckades den 6 maj 1954 spränga den magiska gränsen på tiden 3 minuter och 59 sekunder. Bara 46 dagar efter det historiska loppet slogs rekordet av en annan löpare. I dag har över 1000 löpare inklusive amatörer brutit igenom det som en gång var en uttalad omöjlig barriär.

Organisationer beter sig på ett liknande sätt. Man sätter upp ”4-minuters hinder” som bygger på blockerande ”sanningar” – invanda beteendemönster och förutfattade meningar. Det uppstår omedvetet en kollektiv bild utifrån gamla regler och normer om hur man som organisation är, vad man kan göra och inte göra. En inställning som över tiden odlar och cementerar myten om att organisationens beteende sitter i väggarna. Organisationen kommer då både mentalt och fysiskt att fokusera på vad man erfarenhetsmässigt kan och inte på vad som är utmanande möjligheter för framtiden.

Leo Tolstoy skrev - "Alla tänker på att förändra världen, men ingen tänker på att förändra sig själv."

Organisationsförändringar är oskiljaktig från individuell förändring. Att skapa strategier, strukturer och processer är viktigt för att driva och utveckla en organisation. Men vi måste fokusera mer på att påverka och förändra beteenden så människor vågar passera blockerande hinder genom att se utmaningar som en utmaning. Ett vinnande koncept är att någon föregår med goda exempel genom att gå före och visa vägen – vi brukar kalla dessa för ledare.

INLÄGG 26 MARS 2014

Globaliseringen har skapat en sammanhängande marknad för varor, tjänster, arbete och kapital. Sedan mitten av 1990-talet har Internet varit en avgörande pusselbit som gett globaliseringen en väldigt stor kraft både som kommunikationssystem och handelsplats.

Men hur global är Sveriges industri egentligen? Hela Europa utgör cirka en fjärdedel av världens exportmarknad. Mer än två tredjedelar av svensk export går till detta närområde. Till Asien och Oceanien skickas bara 15 procent av de svenska produkterna och tjänsterna. Och till Nordamerika exporteras 8 procent. Vi blir inte mindre beroende av våra närmarknader, snarare tvärtom. Norden står för 2 procent av världens exportmarknad men sväljer faktiskt 22 procent av svensk export. Så Sveriges export är betydligt mer en ”lokal” verksamhet än global.

Rent intellektuellt vet vi att världen förändrats. Samtidigt föreligger en eftersläpning i vårt sätt att förhålla oss till förändringarna. Ofta agerar vi som om just vår bransch och i första hand vårt eget företag vore undantag. De flesta människor springer på i vardagen med näsan i ”nuet” och hinner inte stanna upp och fråga sig vad som egentligen pågår och hur det påverkar den egna verksamheten. Alvarliga utmaningar tenderar att negligeras när de är osynliga i individens vardag, trots att de kan få katastrofal inverkan på framtiden.

Många ledare upplever att vardagen tar över och det blir liten eller ingen tid över för strategiskt ledarskap, det vill säga det ledarskapet som skall förbereda organisationen för framtiden. Konsekvensen av att inte fokusera på ett strategiskt ledarskap leder ofta till att det operativa arbetet och kompetensutvecklingen i organisationen blir ad-hoc, det vill säga ledarskapet fokuserar på vad som behövs för dagen utan hänsyn till framtiden.

INLÄGG 19 mars 2014

Hela samhället är uppbyggt på ägandet och vårt värde som individ definieras utifrån våra tillgångar.

Det finns mängder av saker som vi enbart använder under en kort tidsperiod och som vi egentligen inte behöver eller vill äga  -  vi behöver bara ha tillgång till dem.

Världen blir alltmer urban och förtätningen av människor ökar. Denna utveckling driver på och möjliggör trenden ”urban sharing”. Ett samhälle där vi allt mer och mer accepterar att vi inte behöver äga det vi behöver utan nöjer oss med att hyra eller betala för den del vi använder. Ett koncept som skapar maximalt nyttjande. Men också ett koncept som blir mindre kostsamt och skapar mer tid för annat. För det är inte bara människan som konsumerar saker, utan sakerna konsumerar människa i form av tid och pengar och inte minst påverkan på vår miljö.

En form av urban sharing som vi ser mer och mer av är att allt fler människor beställer sin mat på nätet och får den hemkörd till dörren. I stället för att 50 individer i varsin bil kör till stormarknaden och handlar, så åker en enda varubil runt och levererar deras varor. Man kan säga att de delar bil.

Urban sharing är fortfarande i sin linda men är troligen här för att stanna och utvecklas.
Det gäller bara att bära ”möjligheternas glasögon” som den finländska hjärnforskaren Matti Bergström så träffande uttrycker det.


 

Inlägg 12 mars 2014.

Man brukar skämta om att humlan inte borde kunna flyga – men den vet inte om det så den flyger ändå. Kan det vara så att vi allt för ofta sitter fast i våra normer och vet hur det ”är”. Medan de som inte har något ”är” att förhålla sig till kan utan inbyggda begränsningar tänka och flyga i helt nya banor.

En förutsättning för framgång är viljan att ompröva och förmågan att bryta sig loss, flytta gränser och skapa nya spelregler.

Vi får passa oss så vi inte hamnar i den klassiska ”apfällan”. En glasburk med en apelsin i där burkens öppning är precis så stor att en apa kan få ner handen och ta tag i apelsinen. Men öppningen är för liten för att apan skall kunna dra ut både hand och apelsin samtidigt. Då apan inte vågar släppa greppet om apelsinen med risk för att förlora den sitter den fast i fällan – fångad av sig själv. Det kan vara farligt att hålla fast vid vad man har i stället för att våga släppa greppet och gå vidare och finna nya möjligheter.



svamp

Att leta möjligheter är som att plocka svamp, man missar många om man bara närmar sig från ett håll

Nu kan du följa Tanka Tankar Bloggen via Twitter @TankaTankar

Här kan du ladda ner de senaste inspirationsbreven

Ni som redan finns på vår mail lista kommer att få ett mail när det finns ett nytt Tanka Tankar att ladda ner. Andra som önskar vara med på mail listan kan skicka ett meddelande till info@tankatankar.se

Här kan ni lämna kommentarer på inlägg och komma med egna tankar